职责匹配法在工作分析中的应用

最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。

美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。

在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见博客文章《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供大家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。

相关内容同时登在笔者的博客上。

一、工作分析中的两种方法比较

能否连接一下你的博客，你提的这个方法挺好的！

二、如何梳理管理岗位职责

运用职责匹配法进行工作分析，需要对职责有一个系统地把握，需要对职责进行梳理，根据笔者的经验，建议按以下顺序和方法分析。

1、对部门并行管理职责进行分类。比如，某公司设备部要进行设备、能源、计量三方面的管理，这三种管理相对比较独立，可以分为三个并行的管理。

2、对于每一项管理（包括对每一项部门职责）运用过程方法进行分析、分解。这样可较有效地避免遗漏职责。一般，一个比较完整的管理有四个过程。

1）策划。策划有两种，一是策划管理体系及相应流程，策划的结果是形成一系列制度、程序文件、技术文件等。其中的职责主要有组织策划（一般是高层）、实施策划、制订体系文件。对于职能管理部门，主要是实施策划和制订文件，两者一体，为简化，只要写“制订管理制度（程序文件或技术文件）”就可以，分配到岗位的时候可以写得细致一些。

第二种策划是编制规划、工作计划、实施方案等。

2）资源配置，包括人、财、物的配置。管理系统资源的配置往往是高层的职责，职能管理部门一般没有对本身管理的资源配置权，最多只能在内部进行有限的调动。对于一次性项目的经理，根据项目的性质和范围，可能会具有比较大的资源配置职权。

一般，资源配置还包括人员培训，这主要是人力资源部门的职责，各部门也有执行的职责。

(接上次)

3）系统运行。系统运行指的是经营管理系统的运行，比如生产、销售、质量、设备、人力资源等管理系统的运行。

系统运行中，执行者的职责是按体系文件执行；管理者的职责是指挥、协调，随时解决出现的问题。原则上看，运行中的职责比较简单，就是按策划执行，实际上每个管理系统都有自身的特点，必须根据系统特点来分析、分解具体职责。还是需要用过程方法作进一步展开。

实施中的各项职责往往分散在各个部门、各个岗位，这时，要应用职责分配矩阵，把子过程以及相应职责分配到各部门、各岗位。

各企业经营结构和管理深度广度不同，管理方式也不尽相同，应根据实际确定过程，理论上的要求可以作为参考，但不必生搬硬套，把不存在的过程和职责硬放进去。

需要提醒一句，这里说的系统运行仅指主过程的运行，不包括体系策划、资源配置以及后面还要提到的检测和分析等过程，但这些过程显然都属于系统的重要组成部分。

（未完待续）