文跃然的管理箴言

u    绩效不是考出来的，而是管出来的。

u    绩效好不好，关键在领导。

u    职业化（方法论）三条：做正确的事，用最好的方法做事并且取得最大的结果，处理好个人与组织的关系。

u    韦尔奇用人四讲。讲标准，讲利益，讲艺术，讲为人。

u    执行方法论中重要的领导与员工间大小发动机的关系，而不是大小齿轮的关系。

u    复盘找方法，找经验。复盘就是找方法论的方法论。

u    员工责任感和绩效要在招聘过程中解决。

u    高绩效管理“五个好”：管理好，环境好，素质好，领导力好，执行力好。

u    学会认可奖励计划，最重要的激励手段不是金钱，不是晋升，而是认可。

u    以基本薪酬为主，奖金为辅。

u    让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦的工作。

u    要把人管明白靠制度，制度管人是四两拨千斤。韦尔奇说：人就是水，必须运动，有活力。

u    薪酬买聪明而不是买辛苦；

u    一个企业的高绩效不能建立在金钱上，薪酬是结果；

u    基本薪酬高，奖金少。

u    团队和个人，团队合作，薪酬制度都参与，个人少考虑。

u    货币是保健因素，非货币是激励因素（发展、认可）。

u    离现场最近的人最知道问题所在，最知道问题所在就最知道问题的解决方法。

u    一个单位的薪酬体系要建立在正确的薪酬理念基础上

u    钱是绩效的结果，而不是高绩效的驱动。钱不够，表扬来补；钱不够，发展来补。

u    非货币报酬的功能，补充货币报酬的不足。

u    总体报酬，员工需要什么就给与什么，有针对性的对员工进行激励。

u    总体报酬分为货币报酬和非货币报酬，货币报酬包含基本薪酬和变动薪酬，非货币报酬包含福利，学习与发展，工作环境。

u    认可奖励计划是潜能发挥的一种制度保障，企业的绩效取决于员工的潜能的发挥，靠自觉，但是必须有一种认可的文化氛围。

u    最重要的激励手段不是金钱，不是晋升，而是认可。

u    认可奖励计划好比一个网眼密集的网，他不会使每一件好人好事漏掉。金钱和晋升则好比一个网眼很大，稀疏的网，能漏掉很多好人好事。

u    应该建立以目标为导向的认可激励。用认可激励方案代替货币薪酬。

u    薪酬变革的好处不确定，但是坏处立竿见影，是公司最大的政治。

u    以基本薪酬为主，奖金为辅。

u    人力资源管理就是形成战斗力，找到形成战斗力的方法论。

u    用一套正确的方法论把人管好，形成战斗力。

u    带队伍就是让员工会打仗，爱打仗，打仗有序，目的形成战斗力，手段找到方法论。方法论是用人和做事的方法论。

u    文化就是一套做人做事的方法论。

u    我们需要的是团队的聪明而不是个人的聪明。

u    开会开会再开会，像日本丰田一样，开会中碰撞出更多的主意。

u    完不成事情有一万个道理，完成事情有一百个方法。

u    做事即使很困难都要找方法，就是方法论，相信办法总比困难多。

u    人力资源就是战斗力和方法论。

u    柳传志说：“办公司就是办人。管理就是三件事。”“用对一个人（杨元庆）可以赢得一个产业。”韦尔奇说：“企业的问题本质上就是人的问题，人是企业的全部。”

u    成功不只有一种方法，企业只有一种适合自己的，有自己特色的方法论。

u    联想成功的两个要素就是正确决策，有效执行。执行更重要。决策靠直觉，执行靠智慧。

u    聪明与智慧的区别就是：聪明有很多方法，但是很少坚持下去，没有行动；智慧则是主意不多但是能用主意在长时间内坚持，用好的方法取得结果。柳传志跟大多数人讲话，跟少数人商量，自己说了算。这充分发挥了群策群议的作用，同时拍板只有自己说了算。

u    “定战略、搭体系（联想：班子）、带队伍”，定战略是决策，搭体系、带队伍是执行。

u    茅台酒的品质，二锅头的价格。回应低价高质量产品的经典语录。

u    人不够，业务发展速度超过了人才储备的速度，这就产生了危机，需要注意。用人如神，料事如神；人为先策为后，人为先事为后。每一个老板都有自己的个性和特色，放大老板的方法论。

u    企业文化需要得到认同，文化决定了身份、利益、行为规则。

u    联想的标准：

u     企业利益第一。公司的事比自己的事重要，把企业当做命来做。用人做企业不能建立在金钱的基础上，金钱是对高绩效的回报。金钱不是高绩效的原因，而是高绩效的结果。

u    善于学习。一辈子按常识办事的人就是非常人。

u     说到做到，有去有回。有去有回形成了闭环，中间靠方法论，不能有去无回。清晰地界定目标，用清晰的时间段界定目标。

u     求实。实实在在看问题，实实在在做事。不招最优秀的，只招最合适的。

u    韦尔奇用人四讲。讲标准，讲利益，讲艺术，讲为人。

u    讲利益，先付出后索取。公关要维护老板的形象。

u    要诚信，利益承诺要兑现。老板对员工的利益承诺一定要兑现。

u    “两相信”，相信我做的任何事领导都能看见，相信我做的任何事能从老板那里得到回报。两相信让员工做事不惜力，不讲钱。

u    “信任交换责任”，承诺给与利益一定不能变。

u    讲艺术：“不生事，不怕事，天下无事；能善人，能恶人，方能正人。”

u     “十八原则”。能拿十的工资只拿八，会做人，大公大私方能成为领袖。公正，一碗水端平。领导在员工的心目中如何不在于是否和蔼，而在于是否公正。德者在位，能者在职。员工睡不着觉，领导很安逸。

u     拐大弯。如果直着走走不通就拐弯走，条条道路通罗马。

u     把事情想透。瞄着打不要蒙着打。预案想明白，事情想透执行中不走样。公司要有方法论，讲方法论还要有方法论，第二个方法论就是文化。

u     分阶段执行。做事有逻辑，结果有原因。做完原因才有结果，把引起结果的原因做完了才会有结果。一个时间段只能做一件事情。闭着眼睛找一件事睁着眼睛做二十年。

u     大小发动机。领导和员工之间应该是大小发动机的关系，而不是大小齿轮的关系。大小齿轮的关系就是领导转了很多圈而员工只转一小圈，这样只会让领导睡不着觉而员工睡得很安逸，实际上应该是一种带动的关系，充分发挥员工的作用，以大小发动机的关系带动整个团队的高效运转。形成大小发动机关系的关键是每一个领导有很强的责任心，每一级领导有很好的方法论。责任心有了，方法论就有了。员工的责任感来自哪里？责任感第一是天生的，举例就是夫妻生活忘关鸡窝门，招聘过程上洗手间冲水。第二是靠天生，靠教育，靠压力。责任感的选择应该在招聘阶段解决。

u     复盘。复盘是象棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。复盘可以找到方法，找到经验。复盘就是方法论的方法论。

u     把基础打好再跑。

u     南坡北坡。联想与华为一个卖电脑，一个做研发，不同的经营方式都成为了一流的企业，即是南坡北坡都能到达山的顶峰。联想职业化标准：员工有能力选择正确的事做，总是能找到正确的方法论并取得巨大的结果，总是能处理好个人与组织的关系。这也是薪福卡公司的文化，方法论。

u    韦尔奇先生的用人诀窍：激情、活力、激励力、决断力、执行力。

u    激情，要有激情的二流人才，不要无激情的天才。这句话很容易释怀。

u    激情就是完成任务的信念和决心。

u    领导的激励力来自合理的分配，创造放手，分配抓住。

u    决断力，“该停止批评时就停止批评，该开始行动时开始行动。”要有傻劲儿。华为一个月讲战略，十一个月讲执行。十一个月讲战略，一个月讲执行没有决断力。员工不会考虑这件事的对与错，而是琢磨如何去做好。

u    价值观管理。找一件事做，坚持好多年，不达目的不停止。

u    每一个公司一定要有文化，并且尽早建立，否则会很乱。

u    企业文化只能有一种，不能有两种；文化在个人绩效前要妥协，但不能因此而改变。

u    价值观重要的是认同第一，能力第二，这也是中国的古话：“人以群分，物以类聚”之间巧妙的一致性。

u    一致性来源于思想和价值观的一致性，价值观队伍保持一致性。

u    企业用一类人才，相似的人才，不要聚集价值观不同的人。蒋介石之所以失败就是并聚了太多价值观不同的人。

u    文化决定身份、利益、行为规则。

u    企业的政治就是把做事的人搞的多多的，把不做事的人搞的少少的。

u    对员工不断地区分是缔造伟大组织（优秀团队）的全部秘诀。要做到四两拨千斤，而不是千斤拨四两。

u    创意无边界，结果无边界。无边界管理四点：

u     推倒工作中部门间的“墙”。

u     每天用新方法工作。模板化要不断完善，不断优化。

u     工作外露，经验分享。

u    高绩效管理。五个好：管理好，环境好，素质好，领导力好，执行力好。

u    管理好，绩效考核不等于高绩效管理。

u    不要太注重奖金，要重视固定薪酬。

u    不要注重考核，人不到位、不公正等因素得不到合理的好的绩效考核。考核考出矛盾，流于形式。

u    美国学者看法：”绩效不是考核出来的，绩效是管理出来的。管理体系完善，不考核也没有关系。”

u    绩效不是考出来的，是管出来的。金钱驱动不重要，非金钱驱动重要。绩效考核对绩效提升没有实质性帮助，考核不是唯一的途径。美国人提高考核的方法不是绩效考核而是承诺。

u    算计员工，员工加倍算计你。加班不能给费用，一是把风气搞坏，为了加班费而加班；二是白天工作总会留到晚上做。

u    “对员工计较，员工会加倍你；对员工憨厚，员工加倍憨厚你。”承诺型理买员工的心，绩效型管理买员工的算计。举例，妻子承诺型，情人绩效型。

u    绩效不是在考核环节中决定的，而是在招聘过程中决定的，与责任感一样。绩效不是考出来的，而是管出来的。

u    三大管理措施可以提高绩效：员工参与，就业安全，有效激励。

u    钻空子在一些企业中就被称之为“员工道德风险”。

u    管理措施是针对大多数人而不是针对少数人的。计较常常会导致加倍的计较。举例：上班打卡导致下班准时。

u    评价人的质量决定了评价的质量。

u    不好的应该骂的员工是不动脑筋找方法，做事没有结果这样的员工。

u    文化就是做人做事的方法论，他贯穿于经营当中，不是虚的。经营的过程就是讲套路，讲方法论的过程。方法论模板化，僵化进而优化。

u    绩效不是考出来的，而是管出来的，绩效考核考的是结果而不是方法论。

u    管理到一定程度自动化，半自动化，手动化，要成为自动化，手动化就有问题。

u    最差的管理是事无巨细地管理员工的行为，最好的管理是管习惯。

u    好环境，环境与高绩效。对错由环境来改变，改变人的看法和行为。举例，澡堂洗澡，天体浴场，在不加班的环境老加班不好意思，在加班的环境不加班不好意思，这些都是环境对的影响。

u    个人对绩效的影响是第二位的，环境对绩效的影响是第一位的。

u    高绩效的环境：有明确的组织目标，清晰的规则，有效的激励，员工认同的文化。

u    有明确的组织目标，怎么样琢磨人？定目标，定规矩，搭舞台（鼓励潜能）。

u    清晰的规则，做事的方法决定成败，方法模板化，规则。

u    流程是方法论的模式化，最优方法论的模板化。联想的天条：不收回扣，不搞第二职业，薪酬保密。

u    规则管理是四两拨千斤，行为管理是最不实用的。规则简单要坚决贯彻，。马斯洛：当一个组织者的目标明确，规则清晰，对员工的管理就是讲技术问题。

u    有效激励，“两个相信，两个不，一个发挥”，最重要的领导素质之一。员工相信自己做的事情领导一定能看到，相信自己做的事情一定能从领导那里得到回报，从而员工不讲价钱，不惜力，充分发挥个人潜能。

u    企业文化认同，高明的管理者从环境入手。

u    素质好，高绩效与个人素质。

u    踢一脚不能产生激励，只能产生运动。

u    50、50原则：员工的绩效一半掌握在领导手中，一半掌握在自己手中。

u    情商是让他人高兴的能力。高情商：尊重面子，尊重利益。

u    高绩效员工的素质：激情，方法论，责任感，团队合作精神，情商，结果导向。

u    激情是完成事的信念和决心。领导的成败决定于员工的激情，重要的任务一定要交给有激情的人去做，一个人倘若说：“试试吧！”那就千万不能交由此人去做，没有激情是无法做好重要的事情的。

u    方法论，这是自己在日常工作中最缺的，应当多多寻找方法，创意无限，每天用不同的方法工作。

u    责任感，责任感来自天生，来自教育，来自压力。

u    合作精神，不讲理由讲方法；不要做辛苦的管理，而要做聪明的管理；管理让员工聪明的工作而不是辛苦的工作。

u    个人考核：赢，能力，合作（随时随地放下手中的工作与他人合作）。

u    情商，尊重他人的面子和利益。

u    领导力好，高绩效来自领导力。

u    绩效好不好，关键在领导。立竿见影的考核方法就是换领导。绩效是领导力的函数。

u    七步法：定目标的能力，寻找方法的能力，过程控制的能力，制作时间简表，评估结果的能力，激励能力。

u    领导之间的差别实际上就是方法论的差别。

u    员工没有责任感加外推就坏透了。好员工有责任感，从自身身上找原因。不要从外部找原因，从内部找原因就能找到更多道理和方法。

u    执行力好，高绩效来自绩效执行力。

u    执行力就是做成事的能力，是企业的命根子。方法论则是企业的法宝。知道是一回事，真做又是一回事。

u    没有结果，任何决策都没有意义。

u    目标明确，目的性强。没有价值80%原因为目的性不强。找正确的事做，做正确的事。目的性强一定不会空手而归。联想：看得到机会，能把机会变成现实。

u    做不成事就是缺做事的方法论和毅力。

u    流程规范，制度完善，运行体系有效。

u    执行力并非源自宏观架构，而是来自员工的状态。联想：用正确的态度，正确的方法，做正确的事。

u    执行力管理的三件事：正确的态度，正确的方法，做正确的事。

u    “五正确”正确地领导，正确的员工，用正确的态度，正确的方法，做正确的事。

u    八字方针：任务，承诺，行动，结果。

u    让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦的工作。

u    文化是做人做事的一套方法论。

u    文化，方法论决定了企业的高度。

u    方法论就是竞争力，文化就是竞争力。

u    文化让员工、企业接受，要能带来好处。员工接受，企业能提高绩效。

u    文化决定身份、利益、行为方式。

u    人力资源就是用一套好的方法论让员工形成战斗力的管理艺术。相信没有做不成的事，只有想不到的方法。

u    办公司就是办人，管理三件事，定战略，搭班子（体系），带队伍。

u    “两个相信，两个不，一个发挥”：员工相信自己做的事情领导一定能看到，相信自己做的事情一定能从领导那里得到回报，从而员工不讲价钱，不惜力，充分发挥个人潜能。

u    绩效是聪明的来的，而非辛苦工作。

u    事缓则圆。

u    结果真实、过程真实。

u    管理是实时的，战略是长期的。

u    管理是权变的，管理是基于价值观的。

u    选择一个方向，坚持很多年。

u    货币报酬是保健因素，是锦上添花；非货币报酬是激励因素，是雪中送炭。

u    薪酬支付一定要讲道理。

u    奖金分配中，很重要的是程序公平。

u    当员工利益被固化了，变革就很难进行。

u    顾客总是对的、别人总是对的。

u    中国人很勤奋，但是不富裕。

u    高绩效是一种态度。

u    能够处理好方方面面的关系，在于情商，情商包括两个方面：一个是尊重他人的面子、还有一个是尊重他人的利益。

u    创意最大化、结果无边界。

u    管理有时是孤独的。

u    稳定工作会带来高绩效。

u    员工是企业的资产。

u    认同组织文化、不挑战领导。

u    机会从来只给有准备的人，要有捕捉机会的能力。

u    政治是高情商的活动。

u    对人要柔和，对事要刚强。

u    管人不在术，关键在道上。

u    金钱不是高绩效的原因，而是结果

u    将心比心、以心换心、决不不负人

u    事先想透、执行中不走样；不走样执行、说到做到

u    文化是选拔机制、文化是淘汰机制

u    不要漠视领导

u    方法论通，一通百通

u    如果不按套路走，成功仅仅是小概率事件

u    领导要有的时空假设观念

u    工资只是符号、绩效才是内涵

u    要善于将方法论分解为动作

u    要有时间边界、要有决断力，在既定时间内做到尽量好，而不是无限的时间内做到最好