【讨论】由关键员工想到……

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欣然如月

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发表于 2012-1-10 09:15:14 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由欣然如月于 2012-1-10 09:15 编辑

年底了，由人力资源部牵头进行各部门组织结构与人员编制的清理和规划。在集团总体战略指导下，制定各部门来年的工作重点及相关人力结构与人员配置。

说到人员配置问题，在确定好组织结构及岗位职责的基础上，就得对现有人员进行人才盘点，在此时关键员工就浮出水面。昨天在核对某个事业部关键人才盘点时，其老总罗列的名字都是中层及以上干部，基本每个一级与二级部门经理都是关键员工。而仔细一看，这些员工基本在公司呆到3年以上。细问为什么此些考虑为关键员工，分析主要原因就是对公司业务及产品熟悉。如果他们流失了，可能会影响到整个部门的运转。

而分析这些人与岗位匹配的能力：

从管理能力来说：这些都是老员工，很多都是从基础刚提拔上来的，在此方面能力非常弱；

从岗位技术能力来说：经验丰富，对公司熟悉，敬业度高；

从潜在能力来分析：只有个别符合岗位将来的需求，公司转型，很多人都跟不上节奏，特别是在理念在思维在学习方面……

但这些人，又不得不用，为何？

1）很多岗位不适合空降，去年也陆续在往这方面招人，市场上很难有匹配人才，招到了也留不住。

2）后续人才培养跟不上，领导是这样，可想起带的兵也高不到哪去，特别在招聘时就出现问题。

3）优秀的人才留不住，无发展空间。去年老员工（3年以上的）流失率在15%左右。

针对以上问题，我也想了很久，我经历过3家公司。在以前2家，每年人才盘点中，关键员工至少有20——30%的是新加入的员工。而在我们这家有10多年的大型公司，而且在行业还算是数一数二的公司，每到盘点关键员工时，就很难看到新鲜面孔。而这些名单，每年都在说能力不足，经验足的老话常谈。至少我经历了2次盘点都是如此！

不知，您所面对的企业是怎样的情况呢？

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根据2-8法则，只有20%的员工创造了80%的价值，其实盘点关键员工就是要把这20%找出来，同时对整体人员情况进行一次回顾性和前瞻性相结合的评价；我们公司以前的把办法是每年年底进行双维度考评，以绩效和发展潜力两个维度进行考评，再以四象限法进行分类，这个考评员工层不参与评分，各级别员工的上级进行评价，之后在中层会上进行360复评，争取获得一个比较公正的结论。如果是有效的评价，设计的要素比较准确，那么最后得出的结 ...

stephenzhou 查看楼层

深有同感，人才断层现象在很多企业都存在，解决这个问题也不是一朝一夕的，需要公司上下全体努力。楼主公司的做法很好，每年进行人才盘点，可以发现哪些岗位的人才匹配比较薄弱。怎样解决这个问题呢？我们公司有些做法可以作为参考： 1，要有畅通的职业发展空间。能者上，庸者下，不断发现新的优秀人才，并把他们放在合适岗位上，给新人提供机会，老员工如果不胜任工作岗位，就调岗，不少做了5年以上的班组长或课长不能跟上公司的 ...

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这个案例，我一直在纠结回与不回！想想，还是简单回一下，就不那么细致了。换角度来想： 1、“管人、管事、管物相一致”原则的背离。这是因为没有站在大局、公正角度来考虑问题导致的，必然地，在用人上更多考虑其他因素，造成短期行为，于是：程序不严、标准不高、被动“关键”等问题产生，因为这样久了，习惯了，殊不知就是这样导致团队中关键员工的整体素质低下，同时造成“关键”员工断档。若不再给予高度重视，今后想纠正， ...