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在招募新员工的时候怎么稳住老员工

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发表于 2013-4-10 10:53:42 |只看该作者 |倒序浏览
   公司最近想大整顿，首当其冲的就是员工的薪资。现在新招的员工要求都太高，不满足吧吸引不了人才，满足了吧老员工又会心生不满，造成老员工的离职。而且现在公司还出现员工以离职来威胁公司，让公司给他加工资。因为公司人手紧缺，很多时候都会妥协，但是这不是办法啊，现在有一个人以这样的借口加工资，难免以后会有第二个第三个，这样对公司的威胁是很严重的。可是，我现在找不到解决的办法，头疼......
     我们公司属于制造业，目前是按月薪进算的，为了稳住员工想给他们加工资，但是又怕产能上不去，这样只会加重企业的负担，想请各位同仁赐教，有没有解决这些问题的好办法，谢谢大家了

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tonycheungchn 查看楼层

1、这是近几年由于市场工资涨幅比较大造成的内部公平和外部公平的矛盾，由于公司调薪少，造成内外薪酬差别变大。 2、一方面做老员工工作，让员工了解新员工和老员工的薪酬有一点差异是正常的，因为跳槽员工承担一定的跳槽风险，在工资上得到一些风险溢价是合理的；另一方面参照市场水平调整内部薪酬，让内外差别在员工可接受的范围内。 3、调整薪酬可以调整薪酬结构，不改变固定工资部分，增加可变工资部分（比如绩效工资、项目奖 ...

laurie_huan 查看楼层

对于工人而言，调整工人的入职工资，同时老员工的工资也一并调整才行。对于办公室人员，可以整体调整一下，另外，新招的员工的工资也能够和调整后的老员工的工资匹配，决不能高出老员工很多。现在越来越多的人拿着offer来和公司谈工资，除非对公司有特殊贡献或真正值得留的人，可以特殊考虑，其他人走就走吧，走了再招，要么以后也没法管理了...... ...

zrw_gq 查看楼层

固定工资的基数适当上调，可变工资分开计算，把老员工的可变工资项目和新员工的可变工资项目分开计算。生产上和行政上的绩效权重 有所不同，可适当增加老员工的工龄工资以及赋予适当的期权，新员工的学历补助等等。

非常38 查看楼层

在更多的福利上面满足老员工，比如满3年给个服务奖同时调薪300的工龄工资等，这样有等级差异，给老员工变相增加工资外还可以让更多的员工在企业长期发展下去，或者有满几年可以申请住房补贴等，新来的员工享受不了，老员工可以根据服务年限享受不同补贴

fengche51 查看楼层

新员工一来工资就比老员工多，老员工心理 肯定会不平衡，我倒觉得一并调整了更靠谱些，至少底薪也要一样。有的老员工是看一份感情在做，不想提，但是如果长期以往只会不得人心。工资标准是要有的，但是也要考虑现在货币贬值

elana 查看楼层

哎呀，相同境况，不同得是我的人才需求小。 1.确实需要留得的人才，根据公司情况，升职涨薪，留住关键人才； 2.一般员工根据市场情况和在职时间，该普调普调，抗住外部竞争； 3.涨薪后谁还在搅缠，那就搅缠一个开一个，不要让个别员工搅了大局。 HR不能嫌麻烦，所谓外面普通员工多得是。

海阔天空006 查看楼层

1、工资的保密，不允许员工之间问工资； 2、新员工会比老员工高一点，但是不能高的太多，否则说明你们老员工的工资在外部比较是太低了，要调整啊； 3、设置工龄工资，给老员工以福利； 4、有来加薪来威胁的，如果不是很重要的岗位，替代性比较大的，就让他走吧。

浅浅微蓝 查看楼层

这种现象我们公司也有。要么增加工龄工资，要么老板在年终给老员工多发点年终奖。总之要让老员工感觉到平衡，毕竟老员工陪同公司共同成长，没有功劳也有苦劳。而且可以正式或非正式的形式跟老员工谈谈，开导一下。

luolangzixun101 查看楼层

结合曾经的一个做过的咨询案例谈谈。 公司最近想大整顿，首当其冲的就是员工的薪资。现在新招的员工要求都太高，不满足吧吸引不了人才，满足了吧老员工又会心生不满，造成老员工的离职。 这个你说的员工是指一线生产员工吧。 1、先说一线员工的工资计算方式了，就是计件制或者计时制，其实如何计件制还是计时制，其本质是一样的。本质是什么：合理的一天工作量，无论计时还是计件都必须确定各工种各工序的一天合理工作量；要工业 ...

xiaojiansany 查看楼层

我个人的想法： 1：工人包括一些辅助工种一定要进行计件，计件工资制才能激发一线技工的工作热情。这个看你们是否是集体计件还是当个计件，有影响的。（计件工资分技能等级，出勤，态度等其他系数发放计件工资） 2：其他管理当然是计时，但一定制定一个依据等级的薪酬结构体系，就是工资体系表。把人员分为5-10个等级，每个等级分为5-10个薪酬标准。 3：依据薪酬等级提供晋升通道，职称或者行政级别等级。 4；固化每年1，7月之类进 ...

日子张 查看楼层

人力成本上升是企业不得不面对的问题，随着生活品质的不断提升，员工的收入应该是呈一定比例的增长。企业在提升员工薪酬时必须强调万元销售额人工成本必须不变或呈下降趋势，这句话的意思就是提高工作效率，只有这样企业才会长青，立于不败。 据为我司提供咨询的一个奥地利专家说，奥地利制造业人工成本达到30%以上，具体真实性如何不知，但国内应该没达到这个程度 ...
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不吃韭菜 中人网电话实名   

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沙发
发表于 2013-4-10 11:20:24 |只看该作者
工资不是应该有个标准的体系在那里吗？哪能随心所欲想加就加，没有标准何谈规范。还是先制定出统一的标准吧。
人生何处不纠结~~~
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奇葩异_卉    

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发表于 2013-4-10 11:27:11 |只看该作者
我说话粗糙一点哈：找个头目，开除一个，给另外一个加薪升职，平衡员工关系。所谓的杀鸡给猴看。
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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发表于 2013-4-11 08:53:57 |只看该作者 |楼主
不吃韭菜 发表于 2013-4-10 11:20
工资不是应该有个标准的体系在那里吗？哪能随心所欲想加就加，没有标准何谈规范。还是先制定出统一的标准吧 ...

就是因为现在公司的薪酬体系不完善，所以才会出现这种状况，但是目前想试行绩效性工资，不知道这条道路能否行得通
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新生zl    

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发表于 2013-4-11 08:55:36 |只看该作者 |楼主
奇葩异_卉 发表于 2013-4-10 11:27
我说话粗糙一点哈：找个头目，开除一个，给另外一个加薪升职，平衡员工关系。所谓的杀鸡给猴看。 ...

我当时也有这种冲动，俗话说枪打出头鸟嘛，可是我们是小公司，而且现在公司人手紧缺，不敢随便开除人，不然生产进度更不上，我们是要违约的，所以就被牵制了
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tonycheungchn 中人网电话实名   

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发表于 2013-4-11 10:02:14 |只看该作者
1、这是近几年由于市场工资涨幅比较大造成的内部公平和外部公平的矛盾，由于公司调薪少，造成内外薪酬差别变大。
2、一方面做老员工工作，让员工了解新员工和老员工的薪酬有一点差异是正常的，因为跳槽员工承担一定的跳槽风险，在工资上得到一些风险溢价是合理的；另一方面参照市场水平调整内部薪酬，让内外差别在员工可接受的范围内。
3、调整薪酬可以调整薪酬结构，不改变固定工资部分，增加可变工资部分（比如绩效工资、项目奖金、绩效奖金等），把可变工资和企业业务增长和效益挂钩，尽量保持人员固定成本支出不变，同时可以促进员工关注企业的整体业绩结果。
4、同时可以考虑重新梳理一下流程和组织架构，精简职位（减少人员固定成本支出）、减少一些费用性开支。
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中人网论坛管理团队--绩效管理板块实习斑竹
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laurie_huan    

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发表于 2013-4-11 10:17:47 |只看该作者
对于工人而言，调整工人的入职工资，同时老员工的工资也一并调整才行。对于办公室人员，可以整体调整一下，另外，新招的员工的工资也能够和调整后的老员工的工资匹配，决不能高出老员工很多。现在越来越多的人拿着offer来和公司谈工资，除非对公司有特殊贡献或真正值得留的人，可以特殊考虑，其他人走就走吧，走了再招，要么以后也没法管理了......
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固定工资的基数适当上调，可变工资分开计算，把老员工的可变工资项目和新员工的可变工资项目分开计算。生产上和行政上的绩效权重 有所不同，可适当增加老员工的工龄工资以及赋予适当的期权，新员工的学历补助等等。
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发表于 2013-4-11 14:10:24 |只看该作者
在更多的福利上面满足老员工，比如满3年给个服务奖同时调薪300的工龄工资等，这样有等级差异，给老员工变相增加工资外还可以让更多的员工在企业长期发展下去，或者有满几年可以申请住房补贴等，新来的员工享受不了，老员工可以根据服务年限享受不同补贴
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中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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erin小猪    

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发表于 2013-4-11 15:06:45 |只看该作者
1、稳定老员工：以离职威胁的新员工部分，可以短期内进行疏导。
2、提高招聘质量：从入职源头抓起，其一提高招聘效率，其二把好入职关，其三抓好入职培训。
3、绩效改善：改善绩效考核，使其公平、公正、公开，将结果反馈给员工。
4、薪酬调整： 如果想稳住老员工，建议针对性的提供一些福利，避免老员工不满情绪，使其更加人性化。
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