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[培训规划] 任职资格标准与培训体系设计

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发表于 2009-11-2 17:18:00 |只看该作者 |倒序浏览
+ O6 G8 X) C% n 8 A" b5 s4 b. C) a8 v }. @; T/ f5 N- u+ i7 X+ I) @4 ~8 I8 K/ C6 f/ N8 G6 h4 G. H$ w( o8 Q7 x& B) S# l4 Z% g4 _+ V3 `. B4 b" }; Q0 T- r5 k* ~" Y: D; I$ l" B* L( e& n0 I, I' ?' G( @ [6 z, e5 a1 E4 h- i, c/ ?+ q* T1 Y- B5 Y$ ], a8 Q+ N$ Z1 w! G0 K6 I' s) p" H6 t! X5 e! E + `8 K# C v$ t2 ~. a: m2 G3 T6 t: L5 c. P/ s) r + r" g5 d @( v) `+ k# z" N7 D: a' v2 i2 M3 n2 {- ^/ @% \. K% M! C5 z( Y% p l5 ?5 M* \" _7 l7 V" P; p7 `- K; n) r0 S- E$ {+ ^3 T
6 e$ o; q- s2 N) b; H4 x1 u* [

课程背景

+ c& V% C' f. k% `0 z, p6 T

讲师介绍

2 R3 A+ M: _ j; w2 P" c+ F

l            员工的学习时间越来越难保证

2 Q2 r' r x. @* \0 J; o

l            企业在人才培养工作中,没有一个客观的标准体系和测评方法。

+ b- M/ p ]9 ~" M; I& l3 i

l            通过调研问卷由各个部门自行提供培训需求,表达难以准确

* U( n5 G/ Z Z* r8 z) X

l            企业越来越难以找到合适的学习资源

, z6 _2 m- Z; z7 e

l            培训多以教育为主,缺少学员的参与

5 S3 d9 y. r- d: q) N3 O

 

0 M ]3 k9 b/ l2 S

豆世红 先生

" I# b1 P6 ~/ S2 I# K. T% s

 

- Q( n! e. p6 H

l   英国国家职业资格认证(NVQ)高级督考

6 \; R; i2 R; u+ E, p

l   华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理

6 V! v2 ]% u! q4 z9 P

l   德为管理咨询有限公司总经理

/ R( @7 [' J' [7 v' S% n7 j

职业经验:曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职,担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间,长期与IBMHAYTOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。

5 y' s; ~" L3 d/ T* _. Y. g

项目实践:在华为担任任职资格部部长期间:组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目;华为秘书职业化项目。

! [5 R! d2 f: s& Q( W

在担任资深顾问期间:成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。

! J8 X$ e7 P; L0 W9 Y' U

    著:《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》

4 Z6 S5 a/ N3 U1 X1 d

课程收获

- f# P& p; B1 Z' a; I a. S) W0 X" \

1、通过培训,掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法

j) R- M+ s0 y8 X5 s2 x* i

2、通过培训,掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法

3 R/ f& w2 T; J

3、通过培训,掌握业务骨干加速成长的有效机制

: A5 w3 L& ]7 ]2 j: [

4、通过培训,获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具

. q4 ^/ w0 R4 P) d8 t0 @( @3 X

5、通过培训,提高企业培训效率和效果,提高员工和企业的绩效水平。

- ^6 P9 a3 S0 H8 b, o

授课方式:采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学

! j1 y1 O6 p- ]

 

1 ?% A' ^2 A- P

 

, o" P: p$ H( X6 B0 H; ?) g

时间:11月13-14 深圳

4 ~- F. A2 e4 o4 U; W

          20-21 上海

5 b4 U7 Y& `' `

课程大纲

; C- X" J! T; [% D) _6 h3 ^! m

一、基于任职资格标准的培训发展体系

9 [5 [) w3 ~- L! z. n0 _

1.      培训体系存在的主要问题

Y/ v! Z \* H. ?- I6 \& r

2.      基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构

6 q5 ]( w6 ~ L' t1 K8 k

3.      建立手术刀式的培训课程体系

" n( _- p4 J- `

4.      建立基于工作的学习体系

% x w% }1 v4 n8 h* R- v

5.      建立基于行为过程的测评体系

6 p! d) H2 I7 |! W

6.      案例:华为大学建立过程

9 K$ p5 w* H! p# b/ Y C' K

 

" U. E/ }9 S( Y+ y& i

二、任职资格标准

! V0 x1 V0 W5 r2 c F% n6 [# s

1、职位分析与梳理方法

& c3 J2 L* N4 Q& ?/ _0 b- {

2、国际通用的工作角色分析工具

8 C0 ?( [5 l( ]& m

3、不同职位族能力层级分析

2 j# p" Z9 x+ v& P$ a

4、案例分析:研发工程师5个主要角色

* j4 l) K8 {) k5 E3 G

5、任职资格标准的组成:素质能力与专业能力

; K( \( |2 X: p, w

6、任职资格标准的特征:行为过程

4 y8 D5 U8 P5 z/ p- G+ z0 n& h

7、专业能力标准的开发

( i) x o, `4 X

8、素质能力标准的开发

* K( H9 S: }0 j. M

9、案例:华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍

0 g. J5 V2 [% C" t0 C

 

1 ]8 Q" X0 b B5 N3 r

三、课程体系设计

5 x, b* l1 c: U9 x

1、建立分类分层的课程体系架构

' _( c h6 o% x& x3 `3 Q7 r5 s

2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵

8 }5 v) w3 Q+ Y! ?, i

3、制定课程体系开发规划

8 g; S/ A$ E6 u

4、管理类(如领导力发展等)课程开发

2 a" y; G' b" b4 x; S( l- w8 t+ C

5、专业技术类(如何技术、销售等)课程开发

. i9 J' e% ]! C) ^& M& P! Z$ M9 Z

6、企业文化类(如客户导向、诚信等)课程开发

2 ] a+ Q% J# _; T

7、通用基础类(如时间管理、科学工作方法等)课程开发

. U. H9 Q( u: z3 H

8、课程开发的流程

/ D1 t& ?1 i) a1 t3 v7 F. g

9、课程开发的组织

Q/ H w0 f, }1 i4 V* L

10、课程开发的输出结果

/ ^( B: ?8 q! l+ `7 u6 c

11、学习资源库的管理

5 _$ H2 N# K$ r R! k# [$ ~

12、案例:西门子新员工培训课程体系

* E/ e% y# z1 n7 X2 q6 U

 

+ ~( W8 d1 K& m# ^

四、培训效果评估

# V2 g- M0 t5 v6 z9 i

1.      培训评估的常见陷阱

1 L+ d* j+ R; B

2.      培训的四级评估

+ l3 z" q# u2 l

3、行为过程是培训效果评估的重点

/ R* I0 v$ b" ]1 |. s

4、行为过程评估的方法:项目举证法、问卷调查法

! R: a' R5 d; m9 B- b+ Y+ u

5、调查问卷设计技巧

6 w/ |8 ~1 M& |3 ]

6、有效组织问卷调查工作

5 K8 `; K5 _7 o$ B0 H- E* x

7、案例:华为基层管理者行为过程调查问卷

?( O% I: e8 t5 B( q

 

" g# G/ v. i3 X; c. M, V

五、关键人才加速成长机制

+ g+ Z3 l8 C ?- `& A0 C: v

1.      关键人才的加速成长机制——资源池

% P7 z2 s( B6 G# B

2.      关键人才需求规划

: _8 t- p& H# ?! h% E+ s8 @! f

3.      筛选重点培养对象

( L% [3 a* y. }8 e/ m J% q [/ P/ j7 p

4.      三人小组机制

8 v5 p! ~: a6 U) a8 C

5.      以工作为基础的学习模式:PARR

, U3 R3 P7 }$ l B2 F

6.      出池与入池管理

) z0 r" D8 n+ W4 ]% Y$ `

7.  案例:华为干部后备队管理

7 ?3 u2 v# N+ b- y( |# L$ U

 

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发表于 2009-11-10 15:23:00 |只看该作者

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感谢分享!!!!
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估计不错,现评论一下!
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应该能不错!呵呵
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laobi    

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