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+ C& f" g7 A, q
1 D, U, _4 J5 ]' f/ x" o# j
1 G5 Y" j9 K2 q4 a/ ?1 W9 }
+ F% w" T6 n D( {* m|
: C( k7 y# m+ \% h$ O% a( @( k 课程背景 |
& W- l; b) s4 C, ]( P8 N+ `* y/ _" d$ o5 L+ x, o
讲师介绍 | " S8 ~ l( h5 c7 B& J
| & C3 o& H; ~( \+ k% J3 Z
2 ^$ N" m M& a; y% [$ B( n. t
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" f( J# E& U9 x/ r/ B! C9 j$ t l 员工的学习时间越来越难保证
* d5 \# _; E- r4 S4 i) |7 t( Vl 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 1 B" o1 J# L9 e+ z: R, o& B0 z7 t" r; G
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 6 t7 K: o$ M y
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 , t) O: U% o# X2 _5 h- g
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | , V# a; E' L+ H. U( r3 U7 o- b
8 g! |1 _- {7 `/ C) { 0 u% z! R$ m' U
豆世红 先生
! |8 ?! s! O7 ~" j: ]/ x' a3 X , X* u& O6 `- h7 _) r' Z5 H
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 & A1 y2 ?/ K! l( }" \
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
9 |1 c9 {' c" O4 ml 德为管理咨询有限公司总经理
9 p9 s' a$ X+ D4 o职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 ?% h- r2 h$ ]# B) [; d2 ?
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
9 R# M! Q$ h$ y8 x! _% n在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
9 L. L; W8 \# O; A专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
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# t! ]5 s. P9 n' v|
2 K3 n6 K6 A( t2 Y K 课程收获 | 6 d# r$ W; Q# h) p
| ; o2 U& l& w3 ^/ r6 {
0 d6 A5 d3 w) Q$ f) L| " p" v1 Y* n. F1 T$ E
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 5 t. U5 d, _# e# Y8 l8 t8 e
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
2 o4 H* b8 V1 u3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
/ t" \2 y& y+ |- D6 g4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 9 O8 X( ?( d2 l2 v! u7 ]
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 ( E+ G" V# ~, L' Z( M
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
6 H* c6 d2 y( M4 |# Q+ s( O* x & M3 h2 X$ Y( ^, B' o4 q
0 B# k$ y5 F, z! G时间：11月13-14 深圳 3 H8 I0 F1 v; G
20-21 上海 | 5 j2 K& I' k6 H/ l$ Q' y
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& V! t- h1 f# M% H! P+ c- Q& ]6 W: @$ _8 h& L5 K
| 9 ^% d" I$ U& n4 G! t% R/ F% G
课程大纲 | + l: b, D% M7 H. n( a+ |
| - Y. A. G- ?% i7 }8 q
4 v1 [! e# c4 C$ p5 F8 Y- R$ L4 N
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7 X; H- q, R$ u. g U1 L" d# D/ J: h* W 一、基于任职资格标准的培训发展体系
( T2 l4 c3 s% p1. 培训体系存在的主要问题 . n2 W1 y: ~, S* q k
2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
& i" r; c2 ?5 {! i! b3. 建立手术刀式的培训课程体系 ) I/ ^! N" n+ Q& D4 j2 u- c/ `' s
4. 建立基于工作的学习体系
. N' h+ n- }: e, A1 W+ o. I) ?5. 建立基于行为过程的测评体系
# v0 m8 I1 l* K( S2 r8 j1 L' h6. 案例：华为大学建立过程 6 h; Q" z: p! i, t7 K$ A" E n
4 R0 ^; o) X8 B6 q1 a# J! r7 B0 W( |7 J
二、任职资格标准 5 ~0 j1 b& A$ G+ I& R8 D: v# U. L
1、职位分析与梳理方法
0 [, r4 A( [, O4 Y' x2、国际通用的工作角色分析工具
( {) s: f2 f, N; P0 r, o7 ]" {3、不同职位族能力层级分析
/ J4 C) I" k9 C7 e7 Q* Z4、案例分析：研发工程师5个主要角色
* ~) I! X: v5 @) X5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 * g$ }- d, e" ?8 }
6、任职资格标准的特征：行为过程
t/ B* g. K5 n3 O' s7、专业能力标准的开发 ) D8 v" q* n, O6 f3 U7 `1 M% E
8、素质能力标准的开发
8 E2 f* S2 _9 a9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
* J" K3 p' e" ^9 l8 V 3 C( n5 a5 o+ |( _( ~# C
三、课程体系设计
' t4 s6 p' ~" e& d* n1、建立分类分层的课程体系架构
1 ]8 h6 V; O. J. B2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
8 \* E, ]% H. U8 M9 v/ ?3、制定课程体系开发规划
8 [) r. m* o% v8 m# k4 T4、管理类（如领导力发展等）课程开发
5 l( Z# ^: p. e# i- j& j7 n8 z, J% l5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
1 w1 c8 P. N* X0 q, w% G2 D. a( w$ Q6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
m6 j! O( ^* b* l+ x2 U7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 $ L# ~, Q6 T" t1 [; n% T! m
8、课程开发的流程 ) z7 z/ j. G% i( r4 |8 @% R
9、课程开发的组织 6 u7 Z. w4 c# U! V& e7 O) _3 c
10、课程开发的输出结果
% S' d/ {/ ]& x& N11、学习资源库的管理 + i c ?+ E$ u/ y4 f1 c( x
12、案例：西门子新员工培训课程体系
6 N4 q7 U6 L6 Z; ? e9 A. P
7 o4 {2 O0 x9 F( f0 c3 V! a四、培训效果评估 8 n3 a2 {/ ?4 v
1. 培训评估的常见陷阱
6 l+ L+ K0 P" _2 @( Z$ V& `2. 培训的四级评估 0 s+ ]. M# q3 D8 o
3、行为过程是培训效果评估的重点
3 s5 |) P2 F2 R- x6 a' S4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
; K" V/ Y* l7 L/ l+ k5、调查问卷设计技巧 7 _% i$ Z# X' K2 s
6、有效组织问卷调查工作 ( B0 T' }8 P# `0 @( j
7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 * l* i+ G, t/ h8 v6 I- d
8 `# u x' a- u6 g: Z2 _2 L" ~五、关键人才加速成长机制
: M" V `( |7 O, `0 H1. 关键人才的加速成长机制——资源池
7 D" o1 b z+ D; H; S2. 关键人才需求规划 - A# y! E ^6 E; y+ }4 W( r; a
3. 筛选重点培养对象
4 Z1 X$ ` s$ D4. 三人小组机制 * g* ~% t8 w" Z/ E& c
5. 以工作为基础的学习模式:PARR
. l+ M5 S! e" n; a+ M! B9 C6. 出池与入池管理 & }+ H( k. u% i7 B9 H9 n
7. 案例：华为干部后备队管理
2 t g: u6 T8 ^ q. u* g | : Y f) ~, G, V' Z1 t
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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