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! B1 D) r* ]' E" W8 X' j8 [% y& J
8 F/ F9 I P0 y7 E$ r5 F9 Z* i0 F6 M) [% M7 I
, w9 r3 S% I. x Q9 o- G
| " c! V j3 ]* |% f3 D* d/ G% e3 A
课程背景 |
4 f' [( s3 c- t
7 ~' u$ }, Y, Q- G7 d 讲师介绍 | + L- ~( N8 B, M3 M' E+ _
| ) s% e: X9 y% O) b6 d4 d# D; ^! o
9 _: G ]; @ N5 k|
- d* ?& A9 q+ F" N3 b l 员工的学习时间越来越难保证
( z/ Z: m1 h7 O) ~. Ql 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
. C/ e- N8 J2 u# I* q0 R0 }" Xl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 ' I- o2 Q; A- M- p" ]7 P3 w
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 ; E& d8 e7 X6 @# D) L3 G7 {0 L
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | , y- ~- v/ N. e V
3 C U5 Z# r$ Y
; z- c6 z8 G8 O( l \* _豆世红 先生 ( ]! s; [" B6 Z/ i
$ Z# z! P! N( Y
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 * G* ?5 w) a; V0 H" m+ W
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 ) \) T1 ~0 O8 V' v6 I: w
l 德为管理咨询有限公司总经理 ; ^, [# p) P1 \2 D: @: M: G2 I
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 , S6 g6 E. l4 K& i9 ~% z
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 ! W6 f7 Z& {2 L' n
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 + G9 R ?; V' s& _
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 | 7 W$ f- I" W2 Z, \; a' l1 b
| 3 k& z4 D$ O" P3 V0 }& G
/ u: R* e& d7 t$ S| 9 r+ e1 W% p3 A% Y) I
课程收获 |
( }4 N; F8 a1 l: d, p |
B( a4 j" l( t8 k% T3 O( `' X% @3 P
| 2 r6 P( J& ?# _3 m
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
% f- z. `* R9 b* {2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
) X( u" {% y; v1 P" ^0 N! y3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 2 L7 t% C$ y1 h% B. H N7 m
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 $ y! Z4 J" o/ a2 F- s6 k3 [/ m! W
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 9 v |5 \ d2 B( l! |. T' U* C% l
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
/ {$ x Q5 y; N
7 [# i7 K* m: G( s 0 c7 m; g1 V: |3 j' d1 G0 ?1 m/ ]
时间：11月13-14 深圳
3 l9 X7 E% x. s5 l5 { _ 20-21 上海 |
' _" E; V& U" ~- [, E" l; A | " z' ^0 j# k' a+ W+ ~% R
" M0 `. q6 B0 r6 B$ U! n/ E) v' U R
| ; z) Z$ g: B7 D/ \$ U8 z+ p- r
课程大纲 | 8 }' N- F5 W/ I
|
9 I7 g5 A2 C. o$ a, a' g/ P
+ R( S% u7 a0 s' n r0 Z/ Y|
) Y. d) S2 e7 u% D2 i9 V 一、基于任职资格标准的培训发展体系
% z# g: Z! S" t6 j9 d1. 培训体系存在的主要问题 2 g9 R6 X" L7 M& t" J, ^$ p
2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
' r! o7 |. z2 t: W1 T4 H3. 建立手术刀式的培训课程体系
3 a2 \- Z5 e! |6 M. q6 s4. 建立基于工作的学习体系 + v; G, R6 O% E0 Q- { o
5. 建立基于行为过程的测评体系
5 t, e; C6 T) x K8 R6. 案例：华为大学建立过程 % T# h8 {# e! i' J7 O. y
' Z0 B2 d: A$ R+ O# r- W二、任职资格标准 . B- F5 X% g( W
1、职位分析与梳理方法 # p5 V' d0 P7 g" i
2、国际通用的工作角色分析工具 9 M8 a/ g6 H9 g* K
3、不同职位族能力层级分析
4 h. u3 M! S- O2 n; R/ s4、案例分析：研发工程师5个主要角色
5 }, o& e/ U Z/ n2 @, H# K5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力
: @3 ~4 ]! Y- Z& j' l$ F" W$ ]6、任职资格标准的特征：行为过程 2 S4 J) d, H0 I( {
7、专业能力标准的开发
- ?, D3 P" E! H* a* }7 ~0 U3 {8、素质能力标准的开发
# O9 k, f+ R8 H# g e) [9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 / n0 G7 }8 g& l/ ^7 x4 O
8 Q' Z$ s6 k& C% E0 I, v( L
三、课程体系设计 & d- f7 c m( w1 a F. l# |
1、建立分类分层的课程体系架构
3 B3 Q$ L3 f6 r' ^2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 * U7 i' h. c1 M9 P6 Y, U( c( j
3、制定课程体系开发规划
! b4 c2 a; H: K& M4、管理类（如领导力发展等）课程开发
/ b: e- }1 F- J7 J; A# l# t( x5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
: Z, ^) M1 {- R( X# d: D6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
. A4 n' s0 _ } p6 x2 r- a* G7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
' j& Q& m8 p V% g% d8、课程开发的流程 f; W/ N2 _' i0 o" s
9、课程开发的组织 - P& b8 c$ C5 T- ^0 h0 L! c1 F8 _) ~
10、课程开发的输出结果 / r* p! r; V/ M
11、学习资源库的管理
3 c! d; k+ @) V9 u6 D {12、案例：西门子新员工培训课程体系
: X7 f3 a- h5 v5 }. v, N- `3 j/ i & C) A, A& h1 H# T
四、培训效果评估 " C! J+ u$ J4 ~! e# u/ h( y
1. 培训评估的常见陷阱 ) x0 {8 q1 M$ O/ p6 N
2. 培训的四级评估 3 j" H+ ]" c8 p- E2 V$ l2 Q7 x, } W
3、行为过程是培训效果评估的重点
8 m9 p6 t/ d) P" U: m4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
, P2 ~: H0 Z. h6 t5、调查问卷设计技巧
1 o2 P! Z8 ?& h- V9 v* h6、有效组织问卷调查工作
7 O ]3 M, M. a$ p' Q' [7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 ' D4 y1 i9 p; f9 I5 D, D
`" W- N! y; [' p* X# E
五、关键人才加速成长机制
) i" I+ H6 N! u; l1 n1. 关键人才的加速成长机制——资源池 $ u4 u( B% z0 p& @& H. `
2. 关键人才需求规划
4 b0 v5 h9 h8 I; `& G3. 筛选重点培养对象
) W0 [ V2 b, V& T5 r5 S4. 三人小组机制
( m4 b. W* c% p" X3 M" F* Q5. 以工作为基础的学习模式:PARR ) f& k' {/ l% R3 x9 x" K4 ?: ~; `
6. 出池与入池管理
+ m% i. W# D* d0 Y* j5 D7. 案例：华为干部后备队管理
2 q2 ~0 D$ c0 G: A& e |
* K( {1 Y% u, e% p! }( P5 O | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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