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/ p/ I, i* j6 k1 s/ z
4 U5 C0 n. M9 y5 K; R0 }8 l- ^
0 z) i2 {3 h: A8 [* t0 C2 h5 o! { Z
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. Y6 b) \' E) r. L, ?% e 课程背景 |
) B% S% B3 n# J7 s5 d/ K' B: A; a0 \
+ F# b& U0 P$ u+ t% _& D5 f% b 讲师介绍 |
3 |7 p9 v0 E! j' w( p | 6 ]; g, @& k6 g0 s2 U% C Q" a
- v7 {/ J! s! q. u9 ?
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( n1 O4 c7 ?$ e4 n l 员工的学习时间越来越难保证 1 E) L$ S8 d/ y" K3 @
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
5 p& q' W! F& {. Nl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 3 U& r/ h0 m) }* X8 ^
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 G4 T y& o2 C$ [+ ]8 J p
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 |
+ K/ p! P) l: |% [. b; a! u' Z, _" S
9 ~1 @7 |4 Y9 l0 D( s4 S- c豆世红 先生 % A9 |4 } B" h! y. {+ A
' \8 D9 N; j+ U4 V$ d# R6 q) ll 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
" Z& B- M1 x6 y+ R \ z8 ul 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
8 M. \" i9 e3 Kl 德为管理咨询有限公司总经理
4 U7 U, O4 @9 t& v: C职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 , O7 v3 O1 j( B) \, D/ D, q3 g9 ]( ]
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
* z/ G; ?) B9 Z) m9 p8 V在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
' W2 y, j) l% r5 S专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
X/ V5 a( [4 \. @% T. N' R |
; y: b% y# i& U) V5 O. Y3 R1 {9 V X0 S* G1 `
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; `; N1 E, a0 G6 h J2 b l; ~4 V. {# r 课程收获 |
; r3 U# N" r1 p1 V9 _ |
0 n: J0 d, x3 N3 Q8 j5 y
, E1 s( q3 N1 P| * N" G0 U. m5 w( P& l
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 6 S; m0 ?% h1 `. o5 [4 R6 m
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
C; Y( A, ?# K: }! t3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 9 _) Q! f; c3 a2 L6 L, ?, K0 B% q
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 7 p3 w& W J8 D, h. K
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
i b- I0 \( L7 z/ ]: u授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 6 m5 f1 F- C! F# n+ M( W2 Y
* `- ~8 E9 J& ^' Y ' H R5 v6 o# `$ j8 T8 z" f9 J
时间：11月13-14 深圳 ; L# t5 c4 Y6 g' k) t
20-21 上海 | 0 m( {# Y# |) {9 T2 ~
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- M4 E0 p* M# P4 k! c$ F* `+ q8 p7 L7 ?( c& u# ]
| ; ?8 @/ X( s) \
课程大纲 |
$ Z5 s* a5 x0 P9 p( H9 M |
/ Q- C5 V( f5 x6 ^ S" r, L
7 m" O8 w% l( d| : L. r; `; B: ]! h5 ]1 _
一、基于任职资格标准的培训发展体系
5 k* k2 h; L- a4 C; K1. 培训体系存在的主要问题
) T9 f, A. B: _ ~( u2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 # s8 `. `$ b" I9 f' C: d3 s
3. 建立手术刀式的培训课程体系 5 j# ^# ]- d* f; C1 c4 T% s6 H! x
4. 建立基于工作的学习体系 ( o% K9 s3 Z* e$ Q8 Y( m
5. 建立基于行为过程的测评体系
& |1 S, h0 V) {# F8 q. X6. 案例：华为大学建立过程
6 r. z7 H6 s' Q# ^( |9 P
% p4 D0 }9 a- |: M4 u6 `二、任职资格标准
/ o- |/ H4 F9 |+ B1、职位分析与梳理方法
( l, k& }& o! `' T2、国际通用的工作角色分析工具
: G7 ]( d1 P1 ~4 f" P) a- I- q' F3、不同职位族能力层级分析 & P- b' g {8 I3 l
4、案例分析：研发工程师5个主要角色 # @ b/ A! e- i) d( ^& Z
5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力
6 C* ?0 @* V. `( t% g L0 n3 m6、任职资格标准的特征：行为过程
1 q6 H" K2 A( e2 |9 }' F7、专业能力标准的开发
" f7 ^! b* K1 V: M. N7 d. g+ R0 F8、素质能力标准的开发 - N) g4 |( z' d
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 ! w' e! K3 c5 `; h S
/ Z; t' O$ B# g# u/ E! J' O三、课程体系设计
7 |! }+ r' P! Y+ R- W3 U+ P1、建立分类分层的课程体系架构 4 W7 Z. ?; L' J1 J
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 3 T1 h, \8 E( B5 O: t+ @0 I, S
3、制定课程体系开发规划
4 M1 Y/ Q2 u' i3 W- e) }% C* f4、管理类（如领导力发展等）课程开发
, m) ]1 P$ `6 w/ v- V! H* Q5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
C3 Q; N! n/ r6 g" ?8 \; [6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 9 w2 |4 M; z: m. X% F# y W
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
$ K* ?- ]* P9 q$ B+ n& ]8、课程开发的流程 ! I" k! X* i0 H; }! V- ~# o- B, \, x4 k
9、课程开发的组织 ; D; J1 B& i0 O* ]
10、课程开发的输出结果
% V5 h/ R2 F* t A. {2 z11、学习资源库的管理
, t& R5 I( l, ^: y8 x) M8 P$ r12、案例：西门子新员工培训课程体系 ( c, Q' U- v' P D7 B
a3 n ?! c9 y6 n# d% I四、培训效果评估
9 T2 d: p& u! O A4 U" q- e4 |1. 培训评估的常见陷阱 ! p6 R3 b/ L3 x% ?6 h
2. 培训的四级评估
/ _4 J" P1 y: e" F+ J! Y3、行为过程是培训效果评估的重点
2 t# [3 H' E3 |4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
: C; X' E6 ? A4 y( r5、调查问卷设计技巧
$ p. ~4 V, m* i1 P. J6、有效组织问卷调查工作
+ K3 b- [! D2 M+ n3 s3 |7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 . l* J. [8 J# e# }: t( V8 J
% C" N8 ^- Z. m" E
五、关键人才加速成长机制
+ Q) ]/ b% {0 [# r- F" w1. 关键人才的加速成长机制——资源池 & B, W' s+ r. R' e/ I. y% f- h6 ?: f
2. 关键人才需求规划
- ~8 T& F- @: w: i0 }! e& p) E3 G$ D0 ?3. 筛选重点培养对象 o# j+ Y5 ? e
4. 三人小组机制 - ]. Z/ |' u( S; V" Q j7 o
5. 以工作为基础的学习模式:PARR h. _4 i" G& n) g+ O
6. 出池与入池管理
0 k) q/ C3 h" Y. G7. 案例：华为干部后备队管理
7 o* |6 D0 V' |1 D9 W |
9 w+ }, `/ ~2 D$ A! p9 ^$ C6 n | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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