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# p0 `0 z8 `# {# Y5 t% X% p: C! p: Z
1 W7 Q9 ~0 [: a
8 z/ {0 m$ H% B/ Q; H$ b
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' t0 E6 f7 q) \; H) v7 d! t 课程背景 |
# |6 b# o9 u( C) H, q1 m/ m1 X1 o" R
讲师介绍 |
& c: _6 F, E7 R2 g. f" M |
+ {9 J2 O' O$ V# ~- Y- C7 p1 D7 s4 c( {% _* ]1 [
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$ A$ M& ~( u u2 o4 k- c0 _ l 员工的学习时间越来越难保证 3 t# C* G |# D( W/ F
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
: O/ A% l$ F. R1 {* E9 F" _l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确
5 f w# B% a+ n8 o% P ]8 ^ }. tl 企业越来越难以找到合适的学习资源 * f6 n; X* }) R+ K* q/ B9 l( u ]
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | % g# i, u( |- N" S
- z3 K/ I7 T3 e4 t' Y9 I8 f+ Z* F. i; g 4 W! [/ D9 @9 s2 F7 W0 T
豆世红 先生 - w/ e) z0 o+ d+ b8 V7 i2 z
5 Z9 k6 v0 `0 P6 D/ X) w- b9 }
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 J. t: [! G! h/ c9 b5 Z
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
4 v( d* N9 O; {: M5 z/ N- pl 德为管理咨询有限公司总经理
) z4 J# B9 s v$ @) u4 ^, ~职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
% Q* ~0 C2 P' F- @项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 8 ?6 u4 b8 o* J" l
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
/ \ k) H# u1 Y+ ~) P专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 | # m( j0 o3 }$ h
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2 i9 n& x6 \/ D& Q4 y
/ r+ I' ?) c4 C) t" o) W| Q9 |, L9 h( E$ f1 ]/ u
课程收获 |
& b+ o4 {9 I- u | x# a9 }$ X4 Z3 t R8 y
5 K4 s6 D6 l7 m w) X0 J+ A. I! z
| & E* d1 K7 U" Q" K. E7 c7 H
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 9 z! J- @; b7 t% {& G1 m
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ( D; @. S: q, T" ]( o; G
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 6 U. s5 P" Q" f7 |1 @
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
! c, u$ W$ \" O) b7 [2 y5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
" b1 z5 m7 V* M9 b3 }7 l授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 " M( ^" N$ X0 Y- l2 p
5 T; U7 H: `& \5 N& E5 ^9 `
7 D" {% B8 Z$ [$ v. w; Q时间：11月13-14 深圳
8 a: ^! m: f8 _+ N 20-21 上海 |
, K5 k3 g. D; y9 X7 I ~ | : m7 c4 j- f1 ^: Q: b$ a
+ N# I+ r+ N3 T% Q4 Z% v( @
| ! X S/ L( d+ k* D' p6 l
课程大纲 |
5 v5 R- ~" ]8 B+ \ |
6 `3 M7 ?5 [" f8 w) ?+ B; x& b( A. p# l+ V$ e
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# l; S8 I/ A) h3 k6 j! f 一、基于任职资格标准的培训发展体系
3 P1 Y$ Q: |1 c' _1. 培训体系存在的主要问题
^( ?8 z% z$ K2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
8 d) j! ?: J" q) V% q3. 建立手术刀式的培训课程体系 . d: T0 H: `' a2 u5 F
4. 建立基于工作的学习体系
, I2 t& v. [+ u/ t7 h4 K5 {3 |5. 建立基于行为过程的测评体系
$ Z' ^& Q/ P4 B% X6 P& e$ D6. 案例：华为大学建立过程
" n9 m, H7 m( m
! _- c) Y; i9 D- g( I; _: M二、任职资格标准
% U* \+ w1 F7 b) z3 R( x E1、职位分析与梳理方法
l; R! c( O, h8 @2、国际通用的工作角色分析工具 ' t" S$ X6 b1 o6 G# q+ n
3、不同职位族能力层级分析
; I* |' E3 X3 [* ^. j/ s8 {+ J2 z+ X/ N4、案例分析：研发工程师5个主要角色 1 L9 \- q3 a$ q3 P) G# M
5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 / b* e m, Q( M, Y2 q3 G! b0 i% s U
6、任职资格标准的特征：行为过程
4 H6 k$ C% i; a$ f9 G7、专业能力标准的开发
6 v' ^' l( Y6 P8、素质能力标准的开发 . l9 V# b9 d( t6 w
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
* v7 T5 i' q3 i" y
" t3 E8 k- ^4 |1 b0 U0 r/ f三、课程体系设计
8 W' R. K# g1 k1、建立分类分层的课程体系架构 ! {6 }3 l# F; t! L: i7 V/ d7 R. C
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 " X' j2 o8 n$ t/ `( d( u
3、制定课程体系开发规划 m) j- U" u* A) `/ p) g3 M
4、管理类（如领导力发展等）课程开发
* ^# M1 @; S: G+ d% ]' ^' l5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
: l8 ^ {7 ?$ Y0 j: w& {& Q6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
, h. w( K1 T$ D6 w' `- h1 m- ]7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 L/ J- x/ \* n% p
8、课程开发的流程 2 |+ ]$ t" m- B8 `# t' i
9、课程开发的组织
$ c1 F& o Z/ L& k" x, B/ U10、课程开发的输出结果 * x1 c' C% }( E- |+ h2 t& `
11、学习资源库的管理 9 m; x8 z# n7 o
12、案例：西门子新员工培训课程体系 1 l5 M9 m4 f5 S0 W+ _- d
6 ]/ x$ d" r/ \6 J% U, N
四、培训效果评估
, L, T! s( t# r! M2 `1. 培训评估的常见陷阱 8 q( O; Y/ V6 T( a. c& d. p& _8 u
2. 培训的四级评估 2 O2 \$ c# ? ^# D. |; Z; }# |0 ]
3、行为过程是培训效果评估的重点 8 P: N. Y- s( Q- v9 C1 d
4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
) {# Q/ g' F" G7 t6 R; a5 x5、调查问卷设计技巧 9 o0 o, a- t0 U4 i0 C
6、有效组织问卷调查工作
; g/ C( v ~0 H/ p! a/ E7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 " c$ r" A% o5 D; J
6 L" R) r: s! c- Q/ z- \& V! g五、关键人才加速成长机制 / X# T3 T9 A) @9 `* h
1. 关键人才的加速成长机制——资源池 % }, o; H. M, f+ V% J
2. 关键人才需求规划
" ?% y/ ]& L0 J. S7 X: {3. 筛选重点培养对象 2 e" b! B( _7 ~5 n5 k" g
4. 三人小组机制
6 T% [, o/ V7 K; E8 O6 j5. 以工作为基础的学习模式:PARR
/ R( e3 K! H. P5 @6 m7 h6. 出池与入池管理
& ]) k1 u2 M: w O/ L- _' W% g7. 案例：华为干部后备队管理
/ n4 v* S2 N9 o! f' m# s | [) j) X9 l3 r0 A$ W0 t7 ^
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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