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$ w1 l: D' c' A' R/ h) D: g: ]9 Y* t# d/ P
( U. v1 {/ F- X
1 g, p8 |2 O5 x3 n& y, n|
) i$ ?" V% W2 F 课程背景 | & E% W- T1 ^) j# {9 b) _: t8 e
+ K! S& x3 s8 A4 w* z 讲师介绍 |
1 D* U0 Y$ X5 q0 W8 ~. i+ \. u | & x S& {5 M& T
5 C* z2 A$ M4 D* v' f0 z
| / ?% M2 M, }, L, z
l 员工的学习时间越来越难保证 " R2 \4 b# J2 @0 b
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 " i- d' @$ e9 b) Y5 _
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 5 s; Z3 X: B, Q2 {5 H
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 1 k H* S0 Y8 z9 ~3 j: ~
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 |
3 }9 W. b4 a8 L$ e- O( [( I
* J/ I) ]+ d7 p# _, B( g) U
6 o$ u" `! K K0 ]豆世红 先生
0 y2 A: ^: q# D* n9 t' a 2 Y6 ^) G6 \$ z8 B2 w8 N/ f
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 / `- B; ~! ~2 y6 r2 D
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
" Y2 y- I; S7 A) Il 德为管理咨询有限公司总经理 # {- v% Y( O# H7 a
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 2 i s, t, C6 k' Q6 {: d; m
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 & s) W" T/ W" D% m! ]. o5 L
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 ' j+ o) y) t6 R6 U" E: T6 Q; q
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
4 t5 Y4 m4 U0 w1 S) q4 J7 w |
$ n" ]7 B( J5 Q9 H! e2 @2 z# M7 I
; f3 P- D+ a- \| 8 Q" y) s% g& p# m
课程收获 | " t1 i- Y3 f: z7 \- C# S+ C
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1 W9 l/ c. `: S/ h
8 ]4 ~% S# E; z5 V9 T0 ^% ]9 D| ' s% ^( q; [: A+ m
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
2 h# q9 |! A, c, Q* Y {2 _( E2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ) I6 g0 y, @/ ~) \( B
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 3 q2 K. G+ Z R+ Y
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 4 U9 j( u H$ v" d: |3 m
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
4 ~4 L, ?, f5 t4 l( Q授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 ( f; V, [# A2 ]6 q
: ?9 ?" E, S3 _/ a' k& ~
: U+ y) ~" j7 q- y2 ?5 [" p/ e' w4 ~$ I时间：11月13-14 深圳
1 t. @; C4 E. }$ T3 T. p 20-21 上海 |
5 ^+ D1 d: Z" G7 H4 v2 i, ` | / H" N2 s; W5 V4 C* m/ v
7 \5 U" r- |9 Q5 C# u9 `& {9 q8 r|
& S! F m# p( W8 o* @ 课程大纲 | 6 Y: O$ x" R8 x1 \
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5 P# q: S% m: D* J! B
0 _' Y+ ~' O. L: G|
( }5 O7 T o- K" e" @" w6 k 一、基于任职资格标准的培训发展体系 ; ~( s9 O2 W) L/ t! v8 t& Z
1. 培训体系存在的主要问题 ! R% @( F* k0 W2 |4 ^6 P
2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 f: X0 e7 _+ x V5 k1 L8 K$ E" Y
3. 建立手术刀式的培训课程体系
. |1 f+ Y: Y" T n, r4. 建立基于工作的学习体系
F0 z% X& i' u7 j3 L3 i& \5. 建立基于行为过程的测评体系
( e: `+ S# C* w8 J6. 案例：华为大学建立过程
' X$ G- X& p4 @ + {/ K& F1 ?$ B
二、任职资格标准
1 _ y3 F9 @( ^) e& v1、职位分析与梳理方法 9 { H; I# Z4 w1 [
2、国际通用的工作角色分析工具
* {; M3 z" \; O( a5 T, A0 H) [3、不同职位族能力层级分析
, [' a- g; R0 T9 S' X8 U; I9 B( d$ v4、案例分析：研发工程师5个主要角色 V4 _6 v3 y- |, h# t' F: Z
5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 1 _, @! C. A9 }# D [7 }
6、任职资格标准的特征：行为过程
# } S. t' _% J3 h, e" T& E2 }7、专业能力标准的开发 5 K" h1 U( e2 v# X3 [
8、素质能力标准的开发
4 A6 O. P: h- K* h) g9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
) F ?6 L9 V; u$ g 3 Q* ]0 W3 L5 I3 \! Y/ a2 h
三、课程体系设计 O' x, }) ?+ W& H k. o" A
1、建立分类分层的课程体系架构
1 a1 _- \1 O8 Z" t. H2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
/ V, Y0 Y7 A) N: x3、制定课程体系开发规划
! y- x( N2 |; R9 C V+ b3 m4、管理类（如领导力发展等）课程开发
9 o2 E$ ?0 w% V" {6 n$ i5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 ' P& ]4 }) o4 ~0 J# F$ `* S
6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 0 H4 @2 @( B$ M
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 3 L) i# u$ u& m( T9 d( M* I
8、课程开发的流程 8 v" T$ ?7 `& c% ^& h$ ]
9、课程开发的组织
) [7 r+ P& J' o$ v" b10、课程开发的输出结果
. G/ r5 S# N, M3 _$ m) D11、学习资源库的管理
2 A$ |* B) k; T, ~& c+ p, Y12、案例：西门子新员工培训课程体系
$ X$ t4 _5 l. F* q0 V9 Y6 Z- M
4 ?# O8 a* |' Q! @, f1 f四、培训效果评估 ) O2 [" J8 p! K# s# _% `; ?
1. 培训评估的常见陷阱 1 _9 x7 m, T+ Q8 P, ]
2. 培训的四级评估
8 e- M. z9 }: V9 [ u7 k3、行为过程是培训效果评估的重点 7 d0 @0 D* `) z: K
4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
! E0 e4 {" n R; f" B; D n9 K5、调查问卷设计技巧
0 G& Q+ F8 a; B+ D7 n- a7 O6、有效组织问卷调查工作 G- |+ S- k W% _
7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 9 p, z8 J5 i5 r8 ^3 Z& f
) T4 ?& W% Y) J5 G: t
五、关键人才加速成长机制 1 ^1 S1 J* _6 X; Z
1. 关键人才的加速成长机制——资源池
, I0 I3 s- ~: M/ b) i) S" `2. 关键人才需求规划
: b% q9 h$ s7 I% m! l( K3. 筛选重点培养对象 " r! W+ Q2 m4 J9 P3 X8 e+ P5 Z, o, `
4. 三人小组机制 , |) S2 U- l4 \
5. 以工作为基础的学习模式:PARR ( \8 m0 g: l8 r- b; S
6. 出池与入池管理
* Z3 e0 j* t" A3 ~( ]+ i& c* e7. 案例：华为干部后备队管理
5 O; l b' j& {# V( a |
) S$ u+ W$ Z% e. O9 s) O" u* k | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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