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' Y0 F, [4 e9 [2 D% `
' T" ]. F% x- H8 J: A/ u5 z4 r7 t% U+ ?+ I7 T ?
" I2 w1 P$ U1 S' f
| - S7 c/ N9 }, R1 s3 T- U
课程背景 | - b# K: A" g- S; ]! c8 C, ?
2 u; g% d* t5 O. z 讲师介绍 |
, h' {. J; t" n7 w- M' D% W |
I. C: K& ]: j# L7 G
8 d8 ?' r/ r B6 ]|
- Z* D. r5 I* {" e" V l 员工的学习时间越来越难保证 + r. S0 `- V; G: r$ i, r; \" L
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 / O. g5 Q$ o; `: j& C
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确
& r- d7 H5 |, n9 {' }! _: Xl 企业越来越难以找到合适的学习资源 ) U. l4 h; V6 r
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | ; Z. j1 U* N* H
2 r: [9 `' { R( R$ Z+ T# l3 |" w ! {1 U: e! T2 ^9 u# S' d7 U- q0 F
豆世红 先生
( m. M5 d: p4 {
6 J5 D; s+ j5 J5 |: i) Nl 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 " u4 m, E3 `+ B3 C% R- i# D
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 $ w) W0 Z/ \ @* _1 ?
l 德为管理咨询有限公司总经理 9 d* S9 z" A3 b; w2 r" N, j( f
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 0 Y+ C5 Z/ A' p7 i
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 2 M( e1 t0 O# ]3 U
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
! L: s* k1 j( w; S% Q. J8 J: S$ @) D专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
9 D8 o" @! H9 i# r& V! m2 t | - k- Q- R Y4 p8 e' K2 _
( g6 {7 A8 f8 B9 b% k ]* g* p/ R3 D|
4 j+ d- x: O* R3 W! w 课程收获 |
* N! G# @% n7 A9 K/ f+ v0 P& P1 J2 [: A |
9 d) R! `- H" T4 @( Z" j$ P* O U, B0 i: k$ {+ w! U
| - s( j; W- J' K8 o- F$ @; C
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
, I6 ~ K( w) c8 ~# i- j2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
7 T( |+ o6 c7 E! l+ `' c2 }" ?. L3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
, | d1 m, Q$ H4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
: i1 o6 C1 i- `" ?8 C3 B, L" |4 O. A5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 . R3 W8 t# F4 z% X, n
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 $ _. m7 X# g1 J3 u. S
( \! t, k0 k$ e' U/ | ' @! G7 |5 z6 t7 k5 w8 S: J& n |
时间：11月13-14 深圳
R! J K# h( b/ _ 20-21 上海 | - @2 S4 l, R8 p; u M4 Z* q
|
& P/ m: B3 x! C) a* x, y! i. K/ @) Y# ]( d( P( s
| 2 \2 \) Q6 E3 z0 p: Z, @
课程大纲 | ( ^4 p) f+ K, o4 g s
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- Z6 |4 K6 X6 M' z0 [9 m0 |6 m" n% j+ Z' j: Q' [; {" I5 w4 L
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3 ^3 M8 T" `: e- R* p) v; g 一、基于任职资格标准的培训发展体系 8 T F! L9 O" ?4 B5 I& _
1. 培训体系存在的主要问题
5 s) ? O% ^8 y M2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 $ n& I# [6 k5 }. d5 C# p5 I& M
3. 建立手术刀式的培训课程体系
, M( E3 F0 E# U" G0 u4. 建立基于工作的学习体系
5 q! S/ d* R; ]' G3 b7 ?5. 建立基于行为过程的测评体系
/ s* F) |1 c5 ~7 ~! V8 m$ N$ @1 K6. 案例：华为大学建立过程
! b% C$ R/ J9 T5 m. i$ i# V, i
) T5 ~1 `+ Z" b! U4 F6 S! h) w二、任职资格标准
+ W% B9 ]/ v: }6 h3 D1、职位分析与梳理方法 ! T, k: ^2 s% n7 p! ~/ ^4 s: K/ M/ q# |
2、国际通用的工作角色分析工具
- u6 |3 I( G2 q3、不同职位族能力层级分析 * @4 \. N: N" f! e$ {7 b! Y& T
4、案例分析：研发工程师5个主要角色
8 k( C/ r5 Q+ Y6 y5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 & C2 S. Z7 o& _
6、任职资格标准的特征：行为过程 5 N( }/ V6 H/ X7 K. T6 F, W; R
7、专业能力标准的开发 6 N r1 P$ z9 Z' P, j
8、素质能力标准的开发
, D7 I, K# _3 z" `* r9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
) G+ E/ I) @4 J/ M
# Z4 M! l+ R& W6 {4 \3 A三、课程体系设计 3 q" C1 q9 A* A- P# s- W$ G
1、建立分类分层的课程体系架构 ; K# x( ]3 s* Z) Z5 D7 v) O
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 8 l6 w! w. a% @ v! t, `
3、制定课程体系开发规划 6 ~1 c! C& Q$ L8 z- ?
4、管理类（如领导力发展等）课程开发
3 ^9 [6 |7 W' s5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
' i7 [- M9 q, `! s6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
0 x! }* O* J1 ?7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
' J/ t2 m F- D4 u5 F8、课程开发的流程
, K4 j$ I* H0 v* W( `1 K, ~9、课程开发的组织
, n' }3 C0 d! ]' J10、课程开发的输出结果
+ @8 B8 u8 g5 I4 L1 L11、学习资源库的管理
# e# g2 D, l9 n8 k+ E" f" h12、案例：西门子新员工培训课程体系 1 _, _1 Q% [' V, n0 f: n- }/ @& g
( ^) A, |; M. H) J. h- w四、培训效果评估
# X4 C! {8 L, ^/ f" W: t# J$ Q1. 培训评估的常见陷阱
_& R; W% g% S6 i2. 培训的四级评估
1 F' j% _+ B/ P3、行为过程是培训效果评估的重点
2 O$ y/ a i) x0 _; d4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 4 Y/ m1 r1 L( g( u9 O! L
5、调查问卷设计技巧
4 k5 M. q; i2 B) H0 z! y. w7 ]6、有效组织问卷调查工作 9 @3 |9 u8 @& w6 ?9 [1 b' P
7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
" {- f& a9 ]3 ^/ h9 K 7 v5 ~. _% X' e7 P# @% y
五、关键人才加速成长机制
( k' B6 q. ^/ {( c1. 关键人才的加速成长机制——资源池 6 b+ d( ]* n6 W7 A% ?7 i- b; c6 C
2. 关键人才需求规划 7 E% B( Z* k/ _* R* P; r1 T
3. 筛选重点培养对象 + k0 M( L4 I+ g% I
4. 三人小组机制
* r* o5 [, {- ]8 c8 M5. 以工作为基础的学习模式:PARR
, l* H7 h2 ^5 P6. 出池与入池管理
9 H8 r2 g. m) B! c7. 案例：华为干部后备队管理
1 F2 j" ]7 P) y( d | ( E/ \- b3 F- s* }# Y% C( j" i
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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