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7 Z9 \% h% l/ E5 a6 p! ], V$ B+ Z9 k% Q* c! Y) A- l# o
% k, w9 p7 m g* Z0 t6 c: H
; r. k7 k; ^" c( T- A
| 7 m9 s) o9 c. H) a9 ]0 `
课程背景 |
$ u& n; I+ {- T; g+ p8 `/ P" z9 _# q6 N( V/ j) |( d0 E
讲师介绍 | & G: m/ R1 B+ |: U7 s
| # ]4 x2 Q$ s* H. |' x0 g) M
& k/ B. _4 L5 n% o% b' M
| a3 w1 b& x/ S
l 员工的学习时间越来越难保证
! E+ q1 U4 i0 x# |8 ql 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 1 h! F0 k9 ~ l3 S
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 3 K- S2 C- Z6 V+ |5 Q
l 企业越来越难以找到合适的学习资源
0 h3 {) g0 Z3 `; A! l; d vl 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 |
" ~3 g/ o j0 ]# Z) ^% |, ]/ o; P8 P, e' L- ?7 B
8 K; T; Q6 m- ~- f0 @豆世红 先生 7 c1 Z. C' l. y7 d6 K; w% I
9 B+ S5 J" d' m0 T% v/ y' s/ ^l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
3 S' K2 e$ S+ M$ E2 n. al 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 ; _0 o9 {* V1 f' G2 R
l 德为管理咨询有限公司总经理 - `& N+ V+ E2 \! W6 S$ P, t! [; j
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
8 E! Y& F- f7 J2 C9 G; {! ^项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 + W, B0 {6 r( W6 z- n) e$ w
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
+ J; q- L1 \1 L+ Q" c) J专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 | 4 g/ |& ^; l2 Z2 y+ a* @, V, R
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- }4 W) n# b5 R1 D( H8 Z- T" D- V" G2 \* L8 {" F" \* `
| 5 E' r) w8 y( i) ]8 n, Q9 B
课程收获 | - I( k% O: D$ y# m2 c- ]
| 1 j( I B+ T! f7 z" r% v4 O
5 f7 M% }: k; x4 S| 1 e% m- o: I( M, L
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 # m$ y: S; G6 W0 ~: n
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ! ^+ m/ T, k- g/ ?, I
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 3 B+ Z; T. U6 \5 h: v1 h
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
, x/ S3 t: s$ N& ]5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 : |0 v1 [1 J' i+ E) _
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 ; i9 n, d9 A: {" `2 m7 n: i
& D& E/ M9 Y4 c
/ f- i0 @0 |+ k5 S$ T/ v时间：11月13-14 深圳
# l R# R; T: y; \6 M 20-21 上海 |
6 }$ O2 P# k. {7 { R |
$ v2 k; a. \1 W- Q2 [
* g$ `% z' P/ t3 \5 m| 8 e$ b e' K0 ^8 q- O9 h# d, P' d
课程大纲 | & r( }6 M Z! y) m- G+ Z" X3 e
|
# w6 f' J; n4 n2 K. _1 {
+ j( g- A2 m) H* X' Q% B# {|
8 w1 D/ J, E! n+ i3 j. E) n+ \# D 一、基于任职资格标准的培训发展体系 ( f$ s' y3 u5 w$ A
1. 培训体系存在的主要问题
. @! s2 t% _! k1 G* F/ Z7 k, Z/ N% v! x2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
" {! B8 y4 ]% r( ] f4 g3. 建立手术刀式的培训课程体系
& B: ?# v# L1 F- { d4. 建立基于工作的学习体系
* V g+ `$ @' i/ f$ b. z5. 建立基于行为过程的测评体系 1 P' `9 a( }4 r
6. 案例：华为大学建立过程
, v4 Y0 s( D6 R' @& s, x3 X / r- g: L3 x @6 I8 d0 W- i( H
二、任职资格标准
; h8 S3 b% x" F. K5 l1、职位分析与梳理方法 9 x8 \! S' j2 |8 }/ p7 V
2、国际通用的工作角色分析工具
; g& M- N" z b2 F0 p# X3、不同职位族能力层级分析
: o; z1 u5 j3 u4、案例分析：研发工程师5个主要角色
' m! w# V! `1 b( [( B3 k* }5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 0 P* Z& }% E, |; e2 b
6、任职资格标准的特征：行为过程 & m* U1 P1 }$ D7 ~
7、专业能力标准的开发
: _. t, Q1 h9 s+ Q% g8、素质能力标准的开发
' @9 e% O7 S+ ^& u& R G9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
4 ~8 H6 \; Y* }4 V4 T 9 D. T$ c0 F) e: f) \$ {: T
三、课程体系设计
; ~& L9 |5 O. M2 R* U0 m# y/ \9 ^1、建立分类分层的课程体系架构 6 D r" X, d& Z$ f- ^
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 * ^: E! V, j( `1 a% B
3、制定课程体系开发规划 ' u; E/ C% L2 m$ c
4、管理类（如领导力发展等）课程开发
! r/ N# ?( T, B3 d" ^* n' T, _- w% I5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
: x! |; P; Q W& w! l( T! a6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 # J* L/ [: U6 d3 x7 Y
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 $ n t @9 ], j& o! N( y7 J1 F
8、课程开发的流程
8 O! b% B9 {% p5 V: ?0 m9、课程开发的组织 2 w U2 x3 k! Z/ a9 J$ }
10、课程开发的输出结果 & s3 P) Z. a% `' q( L1 M
11、学习资源库的管理 : w; p* m# H ~- \& I
12、案例：西门子新员工培训课程体系
$ ?6 P0 T1 ?, a6 W& Q7 l * m6 A7 K; J6 q( B$ E3 w! \$ R
四、培训效果评估 $ y# K; o5 o7 r+ Q# K
1. 培训评估的常见陷阱
9 a( X: \. g6 U, `+ G9 Y2 \2. 培训的四级评估
+ w0 m2 v( w& O& |8 p6 m3、行为过程是培训效果评估的重点 ) Y/ k2 Q. p i4 G! P
4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
, o8 o& i7 p3 K1 `, d5、调查问卷设计技巧 # _- \" ?3 R( n/ [. x/ I! s6 d7 I
6、有效组织问卷调查工作 ' t$ {4 W- N) U5 e
7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
; C) L" _" D" Z9 m- f) x. A. m" w
y4 [) @* T1 K1 G* F! q1 Z5 ]五、关键人才加速成长机制 6 ] F* f+ z& E) L
1. 关键人才的加速成长机制——资源池 " t H D* U5 f$ u6 D
2. 关键人才需求规划
7 s/ d# U/ o: C) E3. 筛选重点培养对象
( P8 R0 {+ g) R2 s; j4. 三人小组机制
& H2 R- u; Y+ G$ t2 G5. 以工作为基础的学习模式:PARR " i7 K9 J& L' N; R( ]
6. 出池与入池管理 9 f7 `9 ]$ ], d4 w. D. }
7. 案例：华为干部后备队管理 0 w* W/ q3 z1 c% ?6 v
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5 f& J" D) Y4 r; }, x2 f | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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