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( n: n, Q3 d1 r* O
* Y5 t. H; [0 e) Z, z; F0 o
1 i7 U Z6 z5 V, N: K
0 q" P* p& R8 ~& k5 {. A1 h| " I& o- e3 `/ G+ ]( Z
课程背景 | 1 W: C2 g1 k* i0 V: g1 \6 m9 W
8 U$ j( V4 a6 e/ ~( Y6 C 讲师介绍 | - b- R$ X i6 D7 [% y5 u
|
/ L' V9 X* F/ i4 l) {5 n/ r
9 f9 A% O4 }! _# }$ V. T- v| 4 d5 e. F' S: |5 x3 @
l 员工的学习时间越来越难保证 ) ?. b- r: I0 i @# F$ C$ P" I
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 0 t9 V% b5 e2 o/ h; t
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确
K/ j" C, B1 Y: {! Yl 企业越来越难以找到合适的学习资源
- s# }- i- b: v+ dl 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | + P' t+ ^$ b% x3 |, C+ M
; @' a* M: ?8 l7 P
/ t9 O& R' A* d* Z. I" i豆世红 先生
+ \' s8 e1 e1 m+ |' d, G: r 8 V+ z9 {2 G% @0 t1 j
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
* Y) i" M9 c" k: |l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
5 n5 Y$ \8 e! w' d/ u) rl 德为管理咨询有限公司总经理 0 W& N2 \: @2 Y. I
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
3 }6 V# P+ A7 E3 a7 z项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 ' j1 S( m1 M5 k, v
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 8 o! g/ X: E, }* e" w h
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 | 1 }) i C/ B# M7 W
| - ~ g4 J8 N4 u" \; w! ^
! t& _( T1 V- r5 A) p| * O# F7 y* e. L$ t* Q# I7 j) @
课程收获 | ! @5 O5 W/ w$ g& O2 V
| 6 s1 g8 S: a" p6 V) a; Y# P% s
E" x# h: B5 A- @' _7 `! k1 k
| 5 R& E% H- H4 Y4 G, L% W
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
9 L7 M; a$ b" L' d* q% v( `* y2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
p3 V" c0 X* _3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
- y1 d! l) c+ G1 o5 t% C7 x8 g4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
) F# v* V" |! |! K5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
% X" a$ ^* s% f授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
. H4 m6 g: h. _. ` : G! w3 P' `& i) B1 w7 [
$ d' [" V! q3 ?; o1 X
时间：11月13-14 深圳
7 V. {3 @$ u; H; |4 i1 @/ F 20-21 上海 |
; h+ q$ Z/ k, ^! k% ^+ _ p | 1 b+ i5 R* `# ^* G5 e
! n/ o# c9 y+ g+ b
| % ^3 { U( ^3 R7 H
课程大纲 |
- b0 G+ z7 Y) s, O% j | 6 i; K) n1 O# |& ~/ c2 r" ?2 j
( t7 D! n- L9 y/ d|
6 G+ O2 ]1 h! B 一、基于任职资格标准的培训发展体系 2 a- c+ q% l i1 l. _& R
1. 培训体系存在的主要问题 , @$ {" q/ j( P. Z3 f2 I- R' H
2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
$ @6 J8 ^9 x6 z5 i5 i/ c: m3. 建立手术刀式的培训课程体系 # j& m2 V, S( T X/ {: e+ r9 @4 X- [ ~
4. 建立基于工作的学习体系 ! R+ Z4 e. ]2 Q
5. 建立基于行为过程的测评体系 % l* `8 {# `* k, |; g
6. 案例：华为大学建立过程 5 Y- }. y0 k/ c q5 [" c" _
* Q7 K+ L4 D! S$ b0 e二、任职资格标准
( S7 V7 k: a0 g+ y- T" W1、职位分析与梳理方法
, w( x" B" a( |% M2、国际通用的工作角色分析工具
. \- Y" R$ x8 l8 e' H3、不同职位族能力层级分析 + P# U+ v% M# d9 O# A# a" m; M
4、案例分析：研发工程师5个主要角色 & G4 B3 i. K: Q" _! a
5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力
. m" K: |! N7 | e* \% ^& d) I6、任职资格标准的特征：行为过程 ! j$ s/ k; [+ V* D5 n8 y0 ^
7、专业能力标准的开发
6 @" J' P1 m3 t. }( O& B0 P- t8、素质能力标准的开发 . |, w4 d: D! Y2 k5 L8 u8 R
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
$ F0 W9 |! t/ \3 d l, ?. w+ R3 j - M8 g4 P6 A7 p) b6 |* t+ o; C. v
三、课程体系设计
% k& z& G8 M* g$ B1、建立分类分层的课程体系架构
3 L" k3 v" R2 |1 v6 i2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 ( c4 v- H# A& p9 ?0 z
3、制定课程体系开发规划 2 G/ |9 y, ?- p- x, n# V
4、管理类（如领导力发展等）课程开发
1 a+ y4 k9 N0 U5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 3 x9 ?2 N4 k6 X. Q% m! H( t @
6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
, F1 U& k0 D! F; g% [) Q7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
% h ~4 e1 Q( M4 w: N8、课程开发的流程
5 D$ G" E3 X1 j9、课程开发的组织
! b1 s) G! ~; L/ {2 I( v10、课程开发的输出结果
) e n+ o, q# @% T# W0 C11、学习资源库的管理
j; m7 ^1 l. y- A9 l" f3 E) W1 O12、案例：西门子新员工培训课程体系
+ Q. W/ f% p. q+ c- n
, ]: @; h$ n5 [; q四、培训效果评估 6 \5 g2 ?8 D" Y6 G. G* p
1. 培训评估的常见陷阱 + V+ V. x! t: F0 @0 V
2. 培训的四级评估
0 n- U- k# v- N- J( V3、行为过程是培训效果评估的重点
+ a( x, j8 [" Q7 i R% k+ ]/ d4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
$ |: T _( I: {: T1 a) a3 X. h5、调查问卷设计技巧 - V% ^: K9 X2 V! r1 A: p: K
6、有效组织问卷调查工作 6 E' ^: ^% E5 }$ k" ?
7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
* Q3 o0 v2 V; [, e
7 b7 f. S; l& [0 ~$ ~6 J# T五、关键人才加速成长机制
; k- ?# K" R) T7 P1. 关键人才的加速成长机制——资源池 1 Q- H; x3 K/ P: E
2. 关键人才需求规划 + _1 f9 {$ u' i5 w
3. 筛选重点培养对象 + y" K3 L$ t: e, O P3 f% N4 l
4. 三人小组机制 6 a( A/ e2 O& _
5. 以工作为基础的学习模式:PARR * J* `, Q/ v( M
6. 出池与入池管理
; j/ J8 T6 q! t, g7. 案例：华为干部后备队管理 : u& u7 l; [7 u6 o
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0 D) A! I- |/ P8 Z. T. U | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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