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; X9 U1 n, u, I( |" \1 z" m1 Z$ O
$ `( G) S% u1 i4 y3 x) V
' m6 ^! B, R) ~$ s$ r2 O/ a0 ^1 Q) ^/ z
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( `" H V, F- _ T 课程背景 |
2 C8 R; R" P/ g* y! A& f- R( ] Y; _
3 z' T& A8 s0 O) } 讲师介绍 |
- G" i; ^* l( g9 ^% i9 z |
& q$ k0 V- [: U: J; n b% P2 N) R+ q8 R: d" K1 W7 @ q
| 5 M' r9 u$ g4 d4 ~! A; N2 N; Y
l 员工的学习时间越来越难保证
: z( V2 L+ g# [1 s# w2 `$ El 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 / R% C: ^3 k, Y7 f n# I- s3 x( H
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确
" y" d1 N& m7 \) d) J( Gl 企业越来越难以找到合适的学习资源
( r" [( X; D Kl 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | ; {" R/ p' F5 O! Z7 v9 h
7 y6 O' w! |9 s
% I6 c5 D0 J/ ~1 `: _2 v
豆世红 先生 ( M: h, J% V5 ^7 w5 ?
A0 O) p: W5 p* j
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
/ c5 b& N K }( n% il 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 4 x( K) o; Z d/ ]' G) D
l 德为管理咨询有限公司总经理 + t' r9 ?3 \6 c$ o: D
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 j0 j d M+ L0 l& @
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
. `0 d1 B9 K V! o1 L: U7 ]在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
& ~! H3 h7 I% o6 n( {& ]2 X专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
5 J; f! t" s, J% P2 g& `# W' |, o3 J |
6 Q# @) f# b) j# h- T4 B% w0 D0 a1 i! v i7 R& i; _5 A
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8 O |/ x9 |$ Q; r 课程收获 | 3 t. Z8 }4 |8 r: Q P
| & F1 E9 D4 F+ ^
. ?5 z* Z9 X, i
| $ k4 @; N9 O9 f# `( G5 h5 r, y
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 7 Q6 ` e8 E8 H' Z6 E6 y
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ! W1 \% X5 w- d+ x
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 : P. I @ q( t$ E" E4 Q$ G
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
. L( p1 C4 \' W# c1 q5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
. z: A5 v% |/ x) y! d授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 - j8 L8 i2 j3 }) Z4 Y/ R
1 o6 Y& y8 a4 x6 M! _ 5 t; [5 s% r/ |! A3 P' Y
时间：11月13-14 深圳 0 S3 f9 s4 C# G
20-21 上海 | 2 _0 y- F6 a" m( v5 i2 V; X) ~
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3 ?3 w2 T% B$ p4 O3 `3 \$ H- ^" ]6 F8 i3 X3 H
| & z# b! M7 ? L3 J* t( V
课程大纲 | - Y6 k' l+ O1 k. E6 X* l7 H" p
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! t5 T0 I; |# G, h8 F
& J2 L2 x; r4 b! `9 Q|
1 w% i( P. t8 o: j/ g( b- A 一、基于任职资格标准的培训发展体系
( U8 V7 v' f8 [/ j3 F' |1. 培训体系存在的主要问题
) `+ ~2 v5 r* l! |& B2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 2 R- i7 ^2 I% J6 I6 p" T
3. 建立手术刀式的培训课程体系 8 h' \! E# Q# Y% \" z1 G
4. 建立基于工作的学习体系 : E+ U' d9 Y3 j. p4 k4 p" Y; |! I: _
5. 建立基于行为过程的测评体系
/ o9 g& ~- K: q! C2 w5 O6. 案例：华为大学建立过程
- ?: J8 l7 C# L' F5 T$ \7 o. ` A
# {/ r$ m5 t/ a8 a- }8 r二、任职资格标准 % ^% D0 _) |+ N( B
1、职位分析与梳理方法 8 g- k% B+ K9 y+ o6 M7 P5 h4 _
2、国际通用的工作角色分析工具
! ^' B0 d7 K8 g- G- w3、不同职位族能力层级分析
. {( {2 H% g& |4、案例分析：研发工程师5个主要角色 : e1 I/ ?5 P1 F
5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 ! a3 k1 A H$ F
6、任职资格标准的特征：行为过程
5 W! Z$ H0 i3 E7、专业能力标准的开发 ' p& d( r6 D" V) g
8、素质能力标准的开发
# O* a) d2 O+ \5 i3 c+ o, d9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 5 P+ o, t, N2 E& \& U. |- X
8 f8 `9 j5 k) n9 b三、课程体系设计 6 Y; `; A) ^" v6 a) g8 h
1、建立分类分层的课程体系架构 ! G$ S F; X! m& A1 v; X# z% ]
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
5 E& J1 S: T( a$ _5 a& h+ [3、制定课程体系开发规划 & X% z& Z$ c, l/ v. e& F' E
4、管理类（如领导力发展等）课程开发 / ?* A6 S! Y3 c! j+ f" z
5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
, t8 m7 D) U- ~+ _6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 : y. c2 P# t1 U$ h8 W8 x/ M. [
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 9 X4 d" t3 K( c& i
8、课程开发的流程
- s% b/ [; e+ p9 o5 q9 i6 l5 ?9 K9、课程开发的组织
' t( C( z2 v( T. H10、课程开发的输出结果 0 {( L3 g/ @1 Q% d" J
11、学习资源库的管理 I X$ Z9 e( G+ M0 Z) Q
12、案例：西门子新员工培训课程体系 ) D% [5 N8 F2 o3 |5 d4 o
1 L- }8 K# J/ x, f
四、培训效果评估 % x' }2 a3 G, D' W
1. 培训评估的常见陷阱
# d1 y6 n3 X$ D2 i2. 培训的四级评估
$ _# J! J3 X! p9 U3、行为过程是培训效果评估的重点
& B* J9 d# r4 d4 f" X( o: F! j4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 + S6 L1 F6 l# ~9 S. v+ @5 f8 x
5、调查问卷设计技巧
. p1 A& p& S8 M6 ?8 w6 x1 [6、有效组织问卷调查工作
5 k( w4 ~) {& I0 L7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
# w2 n4 e4 W( O& `5 ~4 x/ { 3 r+ a* D! w9 b9 F7 l
五、关键人才加速成长机制
3 R4 d: f. b8 u q5 b, {& E1 L1. 关键人才的加速成长机制——资源池
' m) S# J7 I, H( T2. 关键人才需求规划
, ~7 s9 N+ j1 Q- d$ F3. 筛选重点培养对象
+ B2 ] d' s; q* ?4. 三人小组机制
3 P8 i/ E7 L. z* |/ O! h) r) T5. 以工作为基础的学习模式:PARR
6 j' c8 @9 k$ C" p, b# ?6. 出池与入池管理
) n% W! B1 \$ W( _2 |- H: g# ^0 U7. 案例：华为干部后备队管理 B" `" x+ l) C
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# @: C( ]# ~ e$ M | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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