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. L1 M+ r$ R5 J0 S. ^) \% t
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& ^: O3 K i2 x, k0 r* C- E9 M 课程背景 |
! G' V9 s# M% |1 {& b" h% L
( Y" y e; y' K' p5 U 讲师介绍 |
9 D5 Z+ D" ^9 N6 f+ C+ l2 H | 9 _+ e! ^6 f+ v
. [, n: X5 _3 [| $ f! b9 D- @% w. y0 B
l 员工的学习时间越来越难保证 % j6 | S# {+ s0 K" m5 B! r) V
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 . W1 ] K$ ` \
l 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 2 ?4 U0 u# b# S( x3 S
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 : K3 `, ?6 v8 ~* s& J+ x
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | + m" R/ O4 k- u& J. z
" m8 ^$ \3 s# y( |
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豆世红 先生 1 E. v. j/ J4 j1 M) N
4 w( W% [ T' Al 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
6 X0 u9 g" ]; |. f, E! U! O2 Ml 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
* Q+ r2 x. Y+ m4 Y& B: P0 xl 德为管理咨询有限公司总经理 - G4 Q% i' {7 L# Y" O
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 ( b& P6 H& C/ L: u
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
& n/ }4 G' F2 f( l& t在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 ; y& Q5 y, v; a# j3 u0 d8 `3 P
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
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课程收获 | 6 S2 U+ n' F0 G& q9 E
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; q& k6 k& Q3 W) ~' Y$ ?
5 s- r h2 Z2 `& D|
% P) N; l/ R6 L& H2 n 1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
1 _3 v9 g. y, w! D2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 o5 b8 ^; C+ w) f% ?% P4 I: `- o
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
/ D$ d- c& @2 R7 K7 T4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 5 Q( g7 i) v, Y$ l* J; E
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 S Z3 V9 ]1 @
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 / I% S6 |' f' `2 M0 N
' |) z$ B& _( c; f
! N4 i" V, o- {4 P2 ], h时间：11月13-14 深圳 0 V. P& L6 U' H' Q' A
20-21 上海 |
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. B) _- f8 ~- e9 e& z6 {7 I- M1 i0 R
F0 @0 Q) \* T* N% N|
& ]. l9 x% u1 r0 O" l+ A1 O 课程大纲 |
! s3 l+ u* y3 Z. o$ m! x. [7 T D. z |
2 f& a- U1 o2 m. K8 y
3 I6 s/ V k! {% }|
$ x" @# j, N- M \ c) Z 一、基于任职资格标准的培训发展体系
& E. L. ~. {; T5 ` `+ x2 y, I1. 培训体系存在的主要问题 ( p2 z o1 u F5 v0 T9 D8 A2 Q
2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 4 x. w. |! i4 _' y9 `7 ?
3. 建立手术刀式的培训课程体系 H6 V& T# C- g) M
4. 建立基于工作的学习体系
% q7 X9 S4 Y" G' b5. 建立基于行为过程的测评体系 ( ^6 t8 R7 B- w1 `. m* h
6. 案例：华为大学建立过程
; x2 R8 ~% }! c6 x$ U9 H
+ x: B# r/ K. s* J, {# i! }二、任职资格标准
" q1 p6 z2 T7 |8 r* Y, V9 [. d0 F1、职位分析与梳理方法
/ b5 o) v! j% |0 ^7 E2、国际通用的工作角色分析工具
1 p& U1 E/ o! F$ w: F3、不同职位族能力层级分析 5 g1 P; `3 |3 `+ ~
4、案例分析：研发工程师5个主要角色
9 ^, I. ^* [, w. b; @. T4 `5 E% q5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 # M+ y. m5 `5 B, l$ d; L$ V
6、任职资格标准的特征：行为过程
2 [, s, t, o3 T T b7、专业能力标准的开发 - V7 x9 y3 p# S6 O
8、素质能力标准的开发
0 w2 G: B% w# m- ^5 D: J+ n& ~3 Z9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 0 Y3 X$ d# s% ~& D' h' A; C
/ p- D) m- i/ k7 _4 @7 ~6 n三、课程体系设计 & r- ^, L3 P5 c5 \
1、建立分类分层的课程体系架构
# ^9 Z) x+ Z1 p5 w' T' F& ]8 t2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
' C8 u2 t" K d/ K3 P- e, {3、制定课程体系开发规划 ( u: M% Q7 Y( R" G& o0 }4 Y0 ?: N V
4、管理类（如领导力发展等）课程开发
; w2 ?& o4 C) f5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
6 v0 f5 k' s9 U) f6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 ! x4 O9 u! u0 R( c& g8 H
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
) }3 m, a. k% M/ X; n8、课程开发的流程 * B! `7 z' F0 \( L. ]4 y' d
9、课程开发的组织
4 T0 R1 ^5 K4 {) \10、课程开发的输出结果 ' u1 I$ @) J3 N- b) W K
11、学习资源库的管理
' o2 K0 F* H0 I* @12、案例：西门子新员工培训课程体系 & ]; o7 D& K4 c( d
4 [; W" O) q+ P
四、培训效果评估
5 w! d) k1 J Q- ?% U; ?1. 培训评估的常见陷阱 4 V, A8 ^( I9 x
2. 培训的四级评估
! C, w- k9 H0 P0 `4 _, _. J7 s3、行为过程是培训效果评估的重点 : ~7 e- L* f" t3 ~3 w
4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
, l9 K4 ~# i) y& j& B% `5、调查问卷设计技巧
0 D1 c7 f. r; q, i! w v6、有效组织问卷调查工作
( F: _4 s2 J/ F1 {% t/ w7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
$ C7 E9 O# I# B
' b# a3 R5 |4 R五、关键人才加速成长机制
0 m1 h+ r1 l( b1. 关键人才的加速成长机制——资源池 * h% J# O4 {% M& V5 c
2. 关键人才需求规划
6 M4 K7 E3 o9 }2 J- i0 ?6 x3. 筛选重点培养对象
+ N) O/ w/ b ]* C# }; p8 V8 s4. 三人小组机制
1 a- t @: k+ c% q# C+ f5. 以工作为基础的学习模式:PARR
l/ U2 o. R/ U6. 出池与入池管理
1 @/ r+ a/ p9 f0 T+ a0 Z6 t# E2 Q7. 案例：华为干部后备队管理 2 U" q U* z8 E, d& B9 z6 P
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: P ~, \0 C" X | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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