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+ O6 G8 X) C% n
8 A" b5 s4 b. C) a8 v }
. @; T/ f5 N- u+ i7 X+ I) @4 ~8 I8 K/ C6 f/ N8 G6 h
| 6 e$ o; q- s2 N) b; H4 x1 u* [
课程背景 | 4 G. H$ w( o8 Q7 x& B) S
+ c& V% C' f. k% `0 z, p6 T 讲师介绍 |
# l4 Z% g4 _+ V3 `. B | 4 b" }; Q0 T- r5 k* ~
" Y: D; I$ l" B* L
| 2 R3 A+ M: _ j; w2 P" c+ F
l 员工的学习时间越来越难保证 2 Q2 r' r x. @* \0 J; o
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
+ b- M/ p ]9 ~" M; I& l3 il 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 * U( n5 G/ Z Z* r8 z) X
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 , z6 _2 m- Z; z7 e
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | ( e& n0 I, I' ?' G( @ [
5 S3 d9 y. r- d: q) N3 O 0 M ]3 k9 b/ l2 S
豆世红 先生
" I# b1 P6 ~/ S2 I# K. T% s
- Q( n! e. p6 Hl 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 6 \; R; i2 R; u+ E, p
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
6 V! v2 ]% u! q4 z9 Pl 德为管理咨询有限公司总经理
/ R( @7 [' J' [7 v' S% n7 j职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 5 y' s; ~" L3 d/ T* _. Y. g
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
! [5 R! d2 f: s& Q( W在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 ! J8 X$ e7 P; L0 W9 Y' U
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
6 z, e5 a1 E4 h- i, c/ ? | + q* T1 Y- B5 Y$ ], a8 Q
+ N$ Z1 w! G0 K6 I' s
| 4 Z6 S5 a/ N3 U1 X1 d
课程收获 | ) p" H6 t! X5 e! E
| + `8 K# C v$ t
2 ~. a: m2 G3 T| - f# P& p; B1 Z' a; I a. S) W0 X" \
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
j) R- M+ s0 y8 X5 s2 x* i2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
3 R/ f& w2 T; J3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
: A5 w3 L& ]7 ]2 j: [4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
. q4 ^/ w0 R4 P) d8 t0 @( @3 X5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 - ^6 P9 a3 S0 H8 b, o
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 ! j1 y1 O6 p- ]
1 ?% A' ^2 A- P
, o" P: p$ H( X6 B0 H; ?) g
时间：11月13-14 深圳
4 ~- F. A2 e4 o4 U; W 20-21 上海 | 6 t: L5 c. P/ s) r
|
+ r" g5 d @( v
) `+ k# z" N7 D| 5 b4 U7 Y& `' `
课程大纲 | : a' v2 i2 M3 n2 {
|
- ^/ @% \. K% M! C5 z( Y% p l5 ?
5 M* \" _7 l7 V" P; p7 `- K| ; C- X" J! T; [% D) _6 h3 ^! m
一、基于任职资格标准的培训发展体系 9 [5 [) w3 ~- L! z. n0 _
1. 培训体系存在的主要问题
Y/ v! Z \* H. ?- I6 \& r2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
6 q5 ]( w6 ~ L' t1 K8 k3. 建立手术刀式的培训课程体系 " n( _- p4 J- `
4. 建立基于工作的学习体系 % x w% }1 v4 n8 h* R- v
5. 建立基于行为过程的测评体系
6 p! d) H2 I7 |! W6. 案例：华为大学建立过程
9 K$ p5 w* H! p# b/ Y C' K " U. E/ }9 S( Y+ y& i
二、任职资格标准 ! V0 x1 V0 W5 r2 c F% n6 [# s
1、职位分析与梳理方法
& c3 J2 L* N4 Q& ?/ _0 b- {2、国际通用的工作角色分析工具 8 C0 ?( [5 l( ]& m
3、不同职位族能力层级分析 2 j# p" Z9 x+ v& P$ a
4、案例分析：研发工程师5个主要角色
* j4 l) K8 {) k5 E3 G5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 ; K( \( |2 X: p, w
6、任职资格标准的特征：行为过程
4 y8 D5 U8 P5 z/ p- G+ z0 n& h7、专业能力标准的开发
( i) x o, `4 X8、素质能力标准的开发
* K( H9 S: }0 j. M9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
0 g. J5 V2 [% C" t0 C 1 ]8 Q" X0 b B5 N3 r
三、课程体系设计 5 x, b* l1 c: U9 x
1、建立分类分层的课程体系架构 ' _( c h6 o% x& x3 `3 Q7 r5 s
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
8 }5 v) w3 Q+ Y! ?, i3、制定课程体系开发规划 8 g; S/ A$ E6 u
4、管理类（如领导力发展等）课程开发 2 a" y; G' b" b4 x; S( l- w8 t+ C
5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
. i9 J' e% ]! C) ^& M& P! Z$ M9 Z6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 2 ] a+ Q% J# _; T
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 . U. H9 Q( u: z3 H
8、课程开发的流程 / D1 t& ?1 i) a1 t3 v7 F. g
9、课程开发的组织
Q/ H w0 f, }1 i4 V* L10、课程开发的输出结果
/ ^( B: ?8 q! l+ `7 u6 c11、学习资源库的管理
5 _$ H2 N# K$ r R! k# [$ ~12、案例：西门子新员工培训课程体系 * E/ e% y# z1 n7 X2 q6 U
+ ~( W8 d1 K& m# ^四、培训效果评估 # V2 g- M0 t5 v6 z9 i
1. 培训评估的常见陷阱 1 L+ d* j+ R; B
2. 培训的四级评估
+ l3 z" q# u2 l3、行为过程是培训效果评估的重点
/ R* I0 v$ b" ]1 |. s4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
! R: a' R5 d; m9 B- b+ Y+ u5、调查问卷设计技巧
6 w/ |8 ~1 M& |3 ]6、有效组织问卷调查工作
5 K8 `; K5 _7 o$ B0 H- E* x7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 ?( O% I: e8 t5 B( q
" g# G/ v. i3 X; c. M, V
五、关键人才加速成长机制
+ g+ Z3 l8 C ?- `& A0 C: v1. 关键人才的加速成长机制——资源池
% P7 z2 s( B6 G# B2. 关键人才需求规划 : _8 t- p& H# ?! h% E+ s8 @! f
3. 筛选重点培养对象 ( L% [3 a* y. }8 e/ m J% q [/ P/ j7 p
4. 三人小组机制
8 v5 p! ~: a6 U) a8 C5. 以工作为基础的学习模式:PARR
, U3 R3 P7 }$ l B2 F6. 出池与入池管理 ) z0 r" D8 n+ W4 ]% Y$ `
7. 案例：华为干部后备队管理 7 ?3 u2 v# N+ b- y( |# L$ U
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; n) r0 S- E$ {+ ^3 T | 可参看相关文章，搜索相关关键字：“任职资格标准 evan” |
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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