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/ e& A7 t5 ~" f/ D9 X# t# z* M+ E9 j: Z$ q) ^) [. `6 A
4 `8 Z& ?5 q8 o9 \: ^
N+ n2 K0 e( s$ F+ W( F8 C5 Z+ ]- C2 w; a' ^; h( u0 e# s; J; n
课程背景 |
Q4 z; f7 J% @' O! x. O3 l# y0 }# y: P- l" ~" R0 @, \+ u) K
讲师介绍 |
* k7 ]* v1 @& k5 [$ z |
, o. @/ P3 T0 @' n% Y) ~8 G; p+ G8 D: T9 F
& S4 O. z4 R( N8 B2 p, s4 t l 员工的学习时间越来越难保证
( @$ u# B5 J+ Q% il 企业在人才培养工作中,没有一个客观的标准体系和测评方法。
% L2 n" K0 O3 i: rl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”,表达难以准确 $ a3 A$ W3 t% k/ q$ N$ w
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 9 e9 C% q* n8 J H. ^
l 培训多以“教育”为主,缺少学员的参与 |
5 J$ Y; P) k. u
! \( ^& w* C2 Q( i2 P 6 `3 B9 c/ X* L, j2 L8 Q
豆世红 先生
d% J* p9 p( q. ?7 ~
( {0 J/ p# w! H Q, v! bl 英国国家职业资格认证(NVQ)高级督考
6 t5 c: ~( |) a5 ]l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
6 R4 j. R" c, q) r7 d8 ]8 r* A0 pl 德为管理咨询有限公司总经理 5 B% i$ U5 i0 q: [+ g: l
职业经验:曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职,担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间,长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
6 R4 y, N" l* p& B6 V) r项目实践:在华为担任任职资格部部长期间:组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目;华为秘书职业化项目。
7 ?# e% }$ D5 N# b在担任资深顾问期间:成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
2 f0 g, m5 M5 P专 著:《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
1 ?- l2 o6 }; C% _ |
# r* S4 ~" V+ Z0 P
# v8 @$ }- ^# P) V+ f& d- [9 Y3 D( v& H' @5 P5 A$ _. B, O5 C
课程收获 | * v5 S3 H2 h7 p& n- |9 u
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! q6 Q1 w& V& ] R- R5 j. |8 M
* N7 R; {4 U. H0 ]. ~
* J3 G- y- c" a; J. T 1、通过培训,掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 , P/ w( u# E# i' e+ c# |
2、通过培训,掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
4 N0 h/ L }1 `3、通过培训,掌握业务骨干加速成长的有效机制
( X y8 G9 P1 a Y0 u4 ?1 s3 ^1 q" q4、通过培训,获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 0 A' P! l0 C* m/ w9 ?& P' Z% N
5、通过培训,提高企业培训效率和效果,提高员工和企业的绩效水平。 $ a+ Z* ]; `- Y: Z
授课方式:采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 6 `/ a! E: t7 i# G
* v" X. k! l& r3 x
% }" n1 w. m1 F. `时间:11月13-14 深圳
1 v: u' U+ k0 v$ _ g5 M 20-21 上海 |
( m7 G+ K; n. c! P |
) T1 y, m5 \5 Z- j# ]( E% x' W% d+ I. [" M j6 K& x3 C. B
! `: f6 O9 |" }: W) b) e 课程大纲 | v# {( ~4 _0 l& t
| 9 q8 [! b0 w8 _
8 ~' l" ~. g7 D8 t( c( }; P1 j3 R/ m. x6 D4 Z, x1 l+ C3 M; z5 \: j
一、基于任职资格标准的培训发展体系
. Z2 s- }0 x" v+ ?& c1. 培训体系存在的主要问题
8 s, N% y+ k. d8 _1 c+ B% Y2 m* ^4 a2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
/ ?% O% i) ^9 g1 A4 o$ H. v3 [6 ^3 X3. 建立手术刀式的培训课程体系
, b0 c1 D+ j8 S5 g5 @9 Y+ r4. 建立基于工作的学习体系
V. k$ i C9 v) n5. 建立基于行为过程的测评体系
* A- V( B8 m4 p/ _5 D+ A8 Z3 I6. 案例:华为大学建立过程 - w) p. W) W% d9 a" @) ~6 f
4 [. m2 A) J8 t" s' x1 t8 I二、任职资格标准 # U h4 N4 x6 Q; W0 J
1、职位分析与梳理方法
) U' ^7 L( i6 r5 E6 |2、国际通用的工作角色分析工具 + f4 h4 X$ c& Q" z9 |" A
3、不同职位族能力层级分析 ( V) E) u+ M* N" G/ R# Q
4、案例分析:研发工程师5个主要角色 " T, A9 e+ `: v( D$ @5 b
5、任职资格标准的组成:素质能力与专业能力 ' ?/ s) U- D$ u
6、任职资格标准的特征:行为过程
* |1 [" e$ L) u$ B( e2 x7、专业能力标准的开发 $ z9 w# X2 J% D4 D$ Z; P+ C
8、素质能力标准的开发
( U6 W# U4 m, `9、案例:华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
q5 M7 F/ H1 A; V) C2 c
p1 F+ x5 Q/ [% ]) n8 @三、课程体系设计 & ?1 ^5 s& T4 r3 m: ~
1、建立分类分层的课程体系架构
; k# [7 o% t5 o8 j2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
9 U# q! I4 R# i1 Y& C0 [2 f/ g3、制定课程体系开发规划 ! A0 L. f/ R! S9 a. L
4、管理类(如领导力发展等)课程开发 $ p ~3 O9 _$ g4 Q- p
5、专业技术类(如何技术、销售等)课程开发 8 s- m# S. f4 y7 F; h7 p
6、企业文化类(如客户导向、诚信等)课程开发 3 H" ~) |" i) [+ Z6 n8 V
7、通用基础类(如时间管理、科学工作方法等)课程开发 $ P; M- M0 B5 x9 B+ P
8、课程开发的流程
8 a6 o9 v' U: w7 \5 V7 j9、课程开发的组织 . V8 \6 m2 g9 J* f! s
10、课程开发的输出结果
' s& W" P) B, L8 L1 o7 p+ P" e0 w11、学习资源库的管理 w8 W4 t6 H9 M6 h7 H
12、案例:西门子新员工培训课程体系 ) v& C, _2 w. D2 E
3 I. x( U; p' z! g
四、培训效果评估
- a- W8 S: y: V6 L/ h$ V; x1. 培训评估的常见陷阱 9 K0 N2 U* u6 P$ Q& o; k
2. 培训的四级评估
' ~ F7 k! J1 ^8 f" }3、行为过程是培训效果评估的重点
, a" d4 u' q; T1 o4、行为过程评估的方法:项目举证法、问卷调查法 & |0 j2 d8 C; f/ V1 |3 ?
5、调查问卷设计技巧
: k6 p+ `/ z7 m L2 G2 W6、有效组织问卷调查工作 $ F; n( C& H% u
7、案例:华为基层管理者行为过程调查问卷 / G2 i4 Y3 a$ I4 [! w' A4 P4 y L
1 l* A3 J$ q! d0 G* g五、关键人才加速成长机制 % f9 \( H: `9 K4 F( [2 n7 y3 t
1. 关键人才的加速成长机制——资源池
+ F0 [/ h5 I# Z V2. 关键人才需求规划 + ?# E5 p8 E4 t- l0 P" D% }0 M( H
3. 筛选重点培养对象 $ `! R: @8 d. J( J, x# `
4. 三人小组机制 ! F/ j. U7 D5 A6 m# C
5. 以工作为基础的学习模式:PARR
" J) W9 p; Q% {0 ]- @; P6. 出池与入池管理 . k, M) h! E3 B1 `, L9 b
7. 案例:华为干部后备队管理 3 }' b, y6 |& B' @! o
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1 m3 S5 G) T$ } [ | 可参看相关文章,搜索相关关键字:“任职资格标准 evan” |
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