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% }; J2 q# C* p, R* k6 d6 D; M1 R! N9 T! I" s5 o+ J. K
- b3 w, z* B9 m
. u$ u+ z# J( g
| # k" x9 N2 d, @$ d! w9 x" ~) }: B7 `
课程背景 | ! l6 ~# [- k5 b4 N, k0 H
/ p4 Z3 i5 D- W* c) Y 讲师介绍 | ; Y6 I- r- Z5 q! o4 k
| ' |+ h7 }* J2 \3 {
: A5 c1 [# H. Y8 G0 g; A7 v* E* r- d
| + v C" W# ?0 u% L
l 员工的学习时间越来越难保证 , p4 d3 k/ J, `# l8 H
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
2 }3 `0 o& U1 Pl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 8 R. H o" x: x, j! k. P, n1 r
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 $ }' E6 r! D! s" l
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | ) i! T2 y3 k. ?" I( u7 {9 T* n6 |
. r- ^* W9 N9 o6 J
! O( J" L. u# a+ s: B豆世红 先生
# ~# |9 l; _# r4 m# X j* G7 T& c ; E8 K4 ~: `. o2 Q7 {5 X
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 * t7 ~5 B" h: t- a$ P
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 3 j: Z; ?# \3 k2 D/ }. n
l 德为管理咨询有限公司总经理 : x( r4 k4 m6 D# D8 l
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
. o# \* x1 l+ l) O1 F项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 S" S4 _2 x- A. d; \
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 # Y' u6 O8 @% ^' S
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 | / y* C% l Q# P; e
| 2 ], ]9 _0 l. B& ]/ ]5 s5 J, k( A: P, y
' _* f0 h3 N* d9 {' A1 @
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2 @4 L0 n, l( l4 ^ 课程收获 | : r4 i( [6 z3 L8 I/ y n# y& t
|
( v! D7 X; S7 I/ Y4 t
$ t5 L: A& z& x8 r& A$ P: [| 9 J2 U& e1 e, ^: v
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 1 t; y% |+ Y/ Z( G) L! ~4 Z/ x! t' f
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 @" @# w$ g: d- m
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制
' u! C! M. x Z/ l- e' o9 ^+ K4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 , }* d. W+ `5 y: @6 }1 z
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 4 Q0 w6 m; `3 R. Q3 C, s' \
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
& a* Y- E, d5 S" ? v
' ~$ e# D% ^- X 7 A' g8 @/ o: M' G! F
时间：11月13-14 深圳 ! P. T" k' [! X- N: t
20-21 上海 |
A2 y9 k! Y6 S) s$ e X |
0 j) {& \3 o+ ^( ?! v, @2 j0 n, m0 @ K8 I+ }; C
| / g% A" B6 q* \3 y4 Q
课程大纲 | % j4 ]5 W8 L% m+ @1 k; f
| , M7 }" c; Q3 @: A2 _9 v
, U3 a! B+ D$ N ]8 n4 `' r| $ S2 H/ K" _# ^, P2 J
一、基于任职资格标准的培训发展体系 4 }) {4 \. F0 } }
1. 培训体系存在的主要问题
7 \$ w* W' M* y9 U: Q( g/ Z2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
4 t- L: k" f: T& k3. 建立手术刀式的培训课程体系 % n8 ]5 s( B1 F/ P0 w. P
4. 建立基于工作的学习体系 2 b! x, E& l7 I2 {4 _
5. 建立基于行为过程的测评体系 . {2 Y% S( y( u( u! L6 t: d
6. 案例：华为大学建立过程
# E, H# n* e8 a/ [# o* G $ V3 l7 j [* A# ~7 ^
二、任职资格标准
# ?4 u/ m0 v+ n( w4 k( `1、职位分析与梳理方法
8 L) Q; X) R/ |# `+ h. a8 f" w2、国际通用的工作角色分析工具 . _6 v& B( H) Z" O% {
3、不同职位族能力层级分析
. W/ ?2 V/ k! ~ h3 v4、案例分析：研发工程师5个主要角色
2 F4 Y% X+ G0 H5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 & }3 U/ C- m/ @) G5 T, t
6、任职资格标准的特征：行为过程
! A2 R3 d) {( w! f" c7、专业能力标准的开发
: u2 q6 q* N0 V8、素质能力标准的开发
' \# R" o: N9 k n+ i9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
3 J( H+ G* v% J 5 X# a* A1 n9 t/ R3 N* k6 m
三、课程体系设计 5 G+ b3 a" s. X# u
1、建立分类分层的课程体系架构 5 U# S* h& a" h! v. K2 ~+ t0 c
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 f, I) @2 i/ N/ j# M ~8 F
3、制定课程体系开发规划
/ }6 K; q; ^7 c, ^& D4、管理类（如领导力发展等）课程开发
" m- x4 S# o/ y2 }1 H5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
, S$ W8 `" ?3 h$ @6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
! W$ O: S9 o" i( y( O% A0 v7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发
% N8 d4 \8 w3 f+ `3 C8、课程开发的流程
2 n- h7 k" j, J5 w& ^' ~2 d. N9、课程开发的组织
$ m; Z! r; s3 Q5 c! Z$ ~10、课程开发的输出结果 ! Y6 D' s# W Y. C( i
11、学习资源库的管理
7 ` X1 v/ l4 `* |7 B3 B" v" b: y12、案例：西门子新员工培训课程体系
2 X5 I. U6 f& l# o/ i ( D+ t# }) f7 d2 j" M
四、培训效果评估 - W$ C+ i% g' H
1. 培训评估的常见陷阱 : a/ y9 J/ A" |% _( ~: \
2. 培训的四级评估 : g; e& i( h9 @2 S, f, u
3、行为过程是培训效果评估的重点
7 r# {$ ?$ \2 i0 V' F4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
1 J/ L6 H( W3 U: o' H8 A3 x9 e5、调查问卷设计技巧 3 o5 R. B3 M! [) B) w+ @3 \
6、有效组织问卷调查工作
" z- m5 Z& i$ _1 f4 d4 q" x7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 " N/ q3 w/ w0 X2 G+ C* _3 o, B4 c
9 {( A5 Y+ G+ i: H% o五、关键人才加速成长机制 ; ?3 V. V( J7 H9 o n; J
1. 关键人才的加速成长机制——资源池 8 n1 r0 v! @6 Q0 B
2. 关键人才需求规划 0 @( p7 w7 v; [1 N/ {5 R0 u8 K& q
3. 筛选重点培养对象 $ `3 ^, a6 C2 R1 d# V& o( t
4. 三人小组机制
5 _% K/ J- M& o8 J+ N% n# l# U5. 以工作为基础的学习模式:PARR
+ D0 o$ V' I: p5 R6. 出池与入池管理 , S* s) Q% q$ I! p5 r5 [; C
7. 案例：华为干部后备队管理 + p+ ]% r. \' X% L9 z
| % G6 B% [3 p2 O
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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