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; `* @! i7 i. q- t9 \
( W" z2 P% x$ Q, @
1 Z1 B& u# \+ n' ? ^
8 y$ r/ C6 G: j, J| 3 W9 E e" p5 n5 P
课程背景 |
- }/ T1 x7 @/ U# q
& s8 S. M& B8 k3 t1 Q+ t- g1 N 讲师介绍 | [4 P1 ^3 W& t7 H
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% d m* s8 e% a, x8 s
6 x N7 u& H! Z7 Q| e' c5 @5 M2 i
l 员工的学习时间越来越难保证
* Y1 T# Q! g, J8 p3 j6 V) ~6 Gl 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
+ M( a [" _& {1 J/ Sl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确
. G2 ?- Y1 ~& s5 D! l+ Bl 企业越来越难以找到合适的学习资源
( {- m7 u" M! w R6 i- W- M: pl 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | $ U; V+ [( f- S; Y
6 l& |' E+ b3 P# ^* d , K- X$ D# j; d! C* r
豆世红 先生
0 {( y( q. J3 C - }5 A9 b% P5 N9 ]1 N" y6 h
l 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考
+ ?& @& D- H# z+ j( g( gl 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 9 ]/ E5 g4 K* L* |% m
l 德为管理咨询有限公司总经理
. V- `/ B% V* ~职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 1 H/ f0 v7 Q. T: h2 G V, J8 i p3 W
项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
. P5 m0 _% P5 K) h在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 ) U( U. t' w. C% {8 Z
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 | 3 I/ M- |6 T6 q9 t& s
| / S7 M" t) h) h( E
9 m3 T) d) V: I; |$ o u, ?/ ^
| ' V- @ w, d' ^3 G' s# F. V5 i# J. z; G
课程收获 |
% w' e) X. L- ^ |
% Y6 ~; j; b1 K. B' ~/ q: S. W" D7 ]1 q' N. s, E: C; L- E
|
% D' g$ X' m9 Q! W 1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 + M: A; c* |5 d! D7 z( j
2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 1 G( J3 i! t, [( T" e5 M; l& v
3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 . R7 E" {# q) y( K, `; o; u# Z
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
6 w6 s. b: w* I/ d2 S5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
/ g* p8 q3 |; R( P& m6 b6 c, ^& B授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 ) h0 L0 B7 q9 u) S
) W9 P/ O. y- m5 {! `! A2 g6 |$ ~
& L, f9 _/ O$ s! Q- W% F时间：11月13-14 深圳
/ ]1 G/ c N8 I' `. y3 q 20-21 上海 |
5 I% J4 f* b/ e0 y4 E0 N5 f' F | + Y: [& A& d1 G
, ?3 ^2 l* k, P# \3 i
| 0 v6 H: B$ T; s M0 L2 x
课程大纲 | : g" A% G* X$ T6 S: C
| + F4 ]2 b5 w5 g( @7 Y6 u9 V
" O3 g: ]: s, p4 P, q: r
| , N" z K- b y4 B
一、基于任职资格标准的培训发展体系 3 S$ `4 R1 W$ B0 j) w2 B
1. 培训体系存在的主要问题
}! x& a4 s" o3 n4 t/ Y2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
! U( F( S4 j$ i# z; |3. 建立手术刀式的培训课程体系
3 U3 S2 ]! d4 z+ Z( x: `/ ~9 i) y4. 建立基于工作的学习体系
) S- ]9 }7 Y4 v% o+ O% G5. 建立基于行为过程的测评体系
6 @7 c) m! X+ D _" Q5 C& ^# ?6. 案例：华为大学建立过程
p: P- G) Y6 q( p; F ! U# X0 O( U8 f) l$ b
二、任职资格标准
, I' ]2 I% ?+ r$ x" i7 I1、职位分析与梳理方法 3 Y9 K G' K& G6 K# K L i
2、国际通用的工作角色分析工具 1 c/ j# \9 E3 B) g( v6 @1 a
3、不同职位族能力层级分析 2 ~2 G& Z! g0 p s0 l
4、案例分析：研发工程师5个主要角色
& i0 Q j: j2 S+ K# x5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力
3 S7 U- P" M4 q, t" C% x6、任职资格标准的特征：行为过程 5 y* c; J; u5 K+ O1 E
7、专业能力标准的开发 * d: u& T# I: }9 o2 t& d" E2 t
8、素质能力标准的开发 0 u+ n$ @% O0 ?
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 ' `" V' N5 r! j" x) K3 r2 J
6 N* o2 d+ j: x: A7 B' A# Y$ d; T' m( v) C
三、课程体系设计
. L8 M' _6 ^' u1、建立分类分层的课程体系架构 . F5 E( |& c9 R: l8 K g1 E5 }
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 # G, o- h- [1 \2 }# [" N2 \/ Q
3、制定课程体系开发规划 . ^2 O( K+ t+ C n, I
4、管理类（如领导力发展等）课程开发 1 ?4 l$ ^* A) P0 N
5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 / e" X- M& b4 S
6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 ) w4 Z# g p4 w( t
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 ( m1 G& G- o+ q. C, K! T
8、课程开发的流程 % i6 q# e; M- F* s
9、课程开发的组织 . e m ^" ~) P( d& J+ R
10、课程开发的输出结果 ) S& k- U/ F+ f% r0 a% y
11、学习资源库的管理
' X( F2 L( H6 P& {12、案例：西门子新员工培训课程体系 T$ n% Z4 K9 q4 i% ^1 j0 A
& r9 e3 [) e" p% a
四、培训效果评估 # c. {& G0 o% ^; s5 h' O1 U4 a
1. 培训评估的常见陷阱 # h( U( e% `* ^- A0 M
2. 培训的四级评估
0 \8 |* p9 V8 T) H3、行为过程是培训效果评估的重点 ' O2 k& Q. I+ P' n+ V
4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
, p: J1 i0 T) R" }& [2 s5、调查问卷设计技巧 4 S9 O- i% D% X3 C
6、有效组织问卷调查工作
' T/ [* x s( N! H- r+ ]7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
( A1 R, E( X' p3 s& Q& s* \+ Q9 M 1 I' Y+ m2 G3 v+ N
五、关键人才加速成长机制
/ O; S' M' l3 b1. 关键人才的加速成长机制——资源池 9 m: F) [. \- E3 n2 {
2. 关键人才需求规划
" D& `$ p E$ ?6 ?6 H. {. A! J3. 筛选重点培养对象 & V" g" x6 @, k2 P5 f' E. `/ O
4. 三人小组机制
* G8 h/ w1 A8 N7 v/ z. E$ r5. 以工作为基础的学习模式:PARR 3 @+ s4 E0 k5 `
6. 出池与入池管理
' x+ L! p' W6 ?7. 案例：华为干部后备队管理 ! s6 ]' j* w$ ~9 n3 G
| % x- }' d: d3 f1 S; M
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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