查看: 6923|回复: 6

[原创] 创业企业的培训管理体系建设

[复制链接]

小差火

151 主题	66 听众	4万积分

版主

中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹

Rank: 30

签到天数: 92 天

[LV.6]常住居民II

注册时间: 2009-7-13
最后登录: 2024-9-4
积分: 42146
精华: 12
主题: 151
帖子: 4074

电梯直达

楼主

发表于 2016-7-22 15:17:44 |只看该作者 |倒序浏览

本文版权属小差火所有
转载请注明:
中人网论坛-小差火-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=866739)

本帖最后由小差火于 2016-7-22 15:54 编辑

培训管理作为人力资源管理中的一个重要模块，其作用不言而喻。在与同行谈到此工作内容时，大多数HR总在讲，企业对于培训的投入不够，有经费上的限制，有人员上的不支持，有意识形态上的不理解等等问题。
在一些大型企业中，培训管理规范化及体系化的工作早已完成，培训管理者只需在日常的工作中，按照既定的流程办事，然后再定期予以完善。

而在一些创业企业中，人力资源管理（人事管理）都不完善，培训“管理”就更谈不上了。
目前，举国提倡“大众创业，万众创新”，从人力资源管理层面来说，我们也需要适应新的发展模式，对于创业企业的培训管理体系建设，也要改变传统的思路。

结合我的任职经历以及与同行的交流经验，企业的培训管理一般而言，有三种状态：

一、培训管理体系非常完善，具体表现为：培训管理制度健全，有庞大的内训师团队、课程开发机制已形成，培训设施设备齐全，培训工作整体运行比较顺畅，甚至已经建立或正在筹建企业大学（商学院）。

二、培训管理初具雏形，具体表现为：已有培训管理制度，内训师的团队在建设中，课程开发机制未完全形成，培训设施基本齐备，培训工作有制度参照，但在执行过程中问题不断，需要大力协调，加快优化完善。

三、培训管理处于松散状态，具体表现为：无培训管理制度，基本无内训师，课程开发随意，无专用培训设施及场地，培训工作基本上属于走过场。

而创业型企业的培训管理大都是后两种状态，或是在后两种状态之间。
很多培训管理者根据培训计划向老板申请培训预算的时候，老板经常会问到“我投入这么多钱，培训能给公司带来什么”，一般我们会举一大堆例子来说服老板培训是有用的，不过这种方法收效甚微，老板希望是从公司培训实践感受到培训的作用。

面对这种情况，我们要怎么办了？很多HR希望建立完善的培训管理体系来解决这一问题，毕竟人力资源潜能开发了，公司效益应该会自然好起来。

但是建立培训管理体系不是一朝一夕的事，所以，我们可以从问题出发，单个突破，形成精品课程，让各级管理者看见培训的力量。

在新员工入职培训中，培训管理者面对的问题就是走过场，员工走过场、管理人员走过场、培训走过场，总之要查核的时候拿得出培训资料就够了，至于是否起作用，有没有达到培训的效果，这个没有多少人关注，反正人不够了就找人力资源部，这样就导致了新进员工离职率高的问题。其实，新员工入职后前三个月是非常容易离职的，因为这个阶段，如果没有融入整个团体，后续基本无法开展工作，或是工作很不顺利，后续离职率肯定会高。那么面对此种类型的问题，我们首先可以改进新员工考核的方案，把员工融入团队放入考核跟进重点；其次在新员工入职培训时，引入培训试卷考核，加强公司基本理念的灌输，在新员工欢迎会时，尽量能请来职级比较高的领导，来做一下欢迎词，这样可以让新员工感受到公司的重视。到入职培训做完后，可以把员工引入部门交给部门领导，并由部门领导逐个引荐给其他部门（特别是工作沟通比较多的部门），当员工初步熟悉后，在第一次吃饭时，部门领导可以与员工一起，或是由部门领导指定同事一起去吃，让员工之间互相熟悉。最后在试用期内，我们还可以跟踪新员工的工作情况，比如听听工作对接人员的反馈，部门经理的反馈，从而去引导改善员工的工作行为，让员工尽快融入团队。这样做了之后，我们可以对比一下前后的试用期内员工的离职率，我相信会有一个明显的效果。

诸如此类，我们可以在各类型的培训中采用单点突破的方法，让领导看到培训的重要作用，其实培训并不仅仅是大家在一起上上课而已，更重要的是跟踪员工意识行为的改善，从而影响最终的工作结果。

在各类型的培训中，我们可以选取比较容易出成效的培训项目，从问题点出发，针对问题点，调查厘清培训的需求，结合需求针对性的设计培训项目（从方法、形成、流程、改善点、总结方式等），在执行培训的过程中，引入多方力量（领导及同事），促进培训目标的达成，然后从行为改善及结果对比层面，反映培训工作成果，这样培训工作更容易被认可，更容易在短期内出成效。

单点突破型培训管理体系建设路径如下：

这个想法的基础就是从公司管理现象中，发现问题点，从问题点中，来设计培训项目课程，在不同的培训阶段中去导入，从培训操作上来控制，从而挖掘可以利用的资源，最后形成管理制度，然后总结E化。因为我们做培训就是要解决问题，但是，有个前提理念是培训不可能解决所有的管理问题，所以在分析管理现象时一定要全面，要确定能否用培训这个手段解决。

不过，这种单点突破的方法看起来很杂乱，终归不能成为系统建立培训管理体系的方式。当培训工作被初步认可之后，我们可以逐步完善培训管理体系，提出整体建立培训管理体系的流程，让上级领导明白建立体系的必要性及好处，也可以让后续的培训工作更好的开展起来。

这就需要一个机会，就是我们直接与最高领导对话的机会，我们可以用很短的时间把怎么做培训管理体系，说明白，一般而言，就是从战略层面引入培训，从培训需求出发，导入培训需求调查工作，再宏观设计整个培训流程与制度，并主导制定培训计划与预算，再逐步规范培训运营层、资源层、制度层的执行过程，完善各类培训工作，并适时跟踪，完善培训档案管理工作，最后让培训切实起到作用，深度挖掘人力资源潜能，促进企业发展。

整体培训体系建立流程如下：

把单点突破的方法结合到整体建立培训管理体系的工作中，才能使公司培训管理顺利有序的推进，而不至于杂乱无章。这就是创业企业建设培训管理体系的发展道路。