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7楼
发表于 2006-6-9 14:19:00
|只看该作者
|楼主
RE:[案例讨论]电动工具公司的绩效考核难题
|
瞌睡龙 17:16:06
4 K9 N) e4 {/ y% t对于民企而言，老板支持是第一位的，首先让他看到人才流失的影响，这需要一系列的数据支持，如果是我，我会从设计部着手，列出一个关键员工对企业的贡献情况 用数据表明这些关键人才为企业带来的利益，以及他们流失给企业带来的损失，并就此提出新的岗位评价方法和薪酬分配方案 从局部着手，用全部的思想来改变关键部门，然后推向销售部和生产部，以及全部企业 6 ^3 h0 b* E/ }% I; i! r
井水潜流 17:18:28 9 m4 W6 `! x+ I/ v: d) J
实际操作中如果没有高管的认可支持,人力资源的工作很难奏效,我相信彭剑锋的一句话:人力资源工作也是销售工作,出售的产品是我们的点子.方法.制度,OVER.至少我是这么做绩效的,而且取得预期的效果了
: b, g. ]. S2 q/ O5 b; U1 v. T, f瞌睡龙 17:19:34 * d" n" Z: g. x5 m
同意，必须把你自己推销出去 - N7 X* ]. I8 ?+ |( ^
man 17:19:35 $ s( w; }5 w& W# D1 p& i3 T3 }
这个没错，高层的支持对于实现人力资源管理的根本目的是很重要，但是否就意味着没有高层支持就无所作为呢？ + e% }4 {% j& S$ k! q+ q3 d# r- c
鱼儿 17:19:50
/ V- Y3 |1 a" {) }% o0 _7 {' k" ~从这个案例来看，老板是支持态度的 不然，王海丽也不用深入了。。。。
0 D: p2 Z5 U6 u3 V* p瞌睡龙 17:20:23
" t: K3 v x, c$ o* i j5 l回MAN，如果没有高层支持，在中小型的民企中基本上是无所作为 : E5 T1 |6 C, A1 N$ N- P
man 17:20:34 . p' h- h5 S9 M: L. K/ s# T
从一般意义上来说，高层支持是部门工作的 从一般意义上来说，高层支持是部门工作的前提，支持就含有责任范围内的充分授权。。
. b0 r) F+ w3 E井水潜流 17:21:00
7 S" f" f$ L1 b3 C# c* v9 {那倒不是,高管支持是必要条件不是必须条件,HR出台的任何东西需要管理层(中高层)的配合, man 17:21:29
( B5 d$ w y# x8 |但人力增资源管理在很多企业就是一个过程，假如您到一个根本无意识的企业里，是否就意味着您的工作就停止？ 4 S# q2 Z- ]) B
鱼儿 17:22:14
) \( b6 h( \, H/ L* k) M$ ~红袖，如果单单这么一切砍，你人力部等着瞧吧，确对所有的焦点你来担着，这样你很难施展以后的工作 OVER man 17:22:15
7 N5 V d8 P+ E" y- f9 b6 d2 k这个我觉得应该引起HR的思考，否则，都在等高层思想转变或者自以为是的想给老板洗脑，那等待你的结局恐怕就是走人。。瞌睡龙 17:22:22
6 Z. {/ i4 V/ e5 j) r6 U6 F那到不是，首要的工作是从企业战略出发，或者说从提高企业能力的角度出发，选择比较容易见效的模块，对企业高层产生影响 同意MAN，所以要极其小心的采取步骤，要能有效的用看的见的绩效，用数字来影响高层的影响
' U5 T P/ Y Pman 17:24:00 7 }% i, {! ~2 N0 {& i
对了。这个才是我希望引申出来的，。，但不是说见效快的模块，我觉得把基础性与例行性工作做到位，那才是今后进行所谓战略性工作或开拓性工作即所谓的真正意义上的人力资源管理打下基础。。
! A* ]$ h. i6 q! z" R井水潜流 17:24:20
) G: W# c, J! Z. W我理解的HR是这样:你需要提供速据支持说服别人你给他们的好处(要从经营部门各自的立场讲述给他们可能的受益),我们的性质在于两点:服务／监督
' n( L3 O2 O+ L! @/ @/ I s n7 Aman 17:24:28 9 i. s- z: }; h I0 x4 E Z
用工作去说服老板，用工作的成效去说服老板，而不是简单的洗脑这么个句子。。 5 ~) W7 n) |) O
瞌睡龙 17:25:52 1 Q% F: |* g4 j
MAN，呵，这点上有点不同，老板是性急的家伙，需要看到实际的成效，觉得还是从实际的成效着手，同时也打基础 ( t& o' T6 e* Z; ?% E
井水潜流 17:25:55
7 j+ \$ V" l# C x! I W/ E9 ]4 o我想表达的就是这个意思,毕竟企业是以盈利为目的的组织. 3 P! X6 F2 y( j- ~6 m( |
我 17:26:16
: M. e$ q" b. F# K他支持，可能前提是为了发展； 具体实施中，他也可能觉得麻烦、疲惫；会有核心、骨干去和考评较劲，另外，一旦设计的规则中，有可能实现超出他承受的分配，他也会抗拒；如此就会有可能回到从前。我曾遇到过这样的实际情况。
$ {6 e. M- W# w- N) L; U井水潜流 17:26:44 : ~) y! H5 P2 v0 Z6 G" V: S
你需要拿出东西告诉他们,听你的好处大大的 2 i$ C2 B: ]' U% p
瞌睡龙 17:27:11
" q' g F4 n% C! {( _两位的意见差不多，首先要有成效去说服他 我 17:27:53 / y. c& Q! l7 R, _/ `7 W8 \2 d1 m
另外，一旦设计的规则中，有可能实现超出他承受的分配，他也会抗拒；如此就会有可能回到从前。遇到这样的情况，有没有什么好办法？
) l+ k+ g$ W( w2 s- b: ^1 B$ V) n7 F; W瞌睡龙 17:27:56
4 J0 W( [4 Q, G% S% u9 m9 r开始并不能给一套大方案给他，而是用战略思想进行的局部的调整还有一种办法，先对各个部门进行一个总体考核，让他们都来找HR帮忙
! o& O! g3 B. A) H4 | H) f进进出出 17:28:30
. H' ^' j( K! z" S" S做HR其实也就是做经营，以经营的思想来处理，以数据说话 / [, b# x! e* a
man 17:29:07
$ ?; C; h0 z* x成效有时候比较急进功利，事实上，假如您要在这个企业进行长期有效的管理，恐怕还是只有一步与步来。。否则，今后再进行所谓变革在效率上恐怕就吃了亏。。
# l! z9 d1 _! S) K+ s# F井水潜流 17:29:41 # [8 X; W4 o! q: e
我目前正在做考核方案.一开始生产部门的一位经理不愿被考,在KOI设定的过程中既不配合,我去找他沟通,详细的用数据分析了考核带来的益处和不考核的益处,最后他主动提供了大量的资料给我 操作时要各个击破,先啃最容易的
) U: `2 l4 R+ n1 l进进出出 17:30:51 1 p J6 {6 Z0 k+ q3 c
重点突破，以点带面 还有一种办法，先对各个部门进行一个总体考核，让他们都来找HR帮忙 $ v ^2 k( J* P2 ^3 u1 }
我 17:32:58
. M4 D K# k8 S考核，绩效考核，我觉得说到底，就是分配；关键是，分配的游戏规则，确定了，实施了，等到兑现的时候，发现过头了，怎么办？或者说，根本不过头，就应该兑现，老总不乐意了，怎么办？ |
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