[案例讨论]电动工具公司的绩效考核难题

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案例： : p" x- {- I7 [' Y q3 _石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。 0 A: h* V8 `7 p/ q该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。 . M6 s. Q T+ \6 J4 ?7 A. _' N张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任人力资源部经理王海丽：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个，一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” ; K5 @$ g4 D; _: O8 l" a) G l3 {7 T# B$ c! Q" L; n5 _王海丽刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。 她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”王海丽笑着说，“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的”。李钢说，“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，王欢年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王海丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”“没这么简单，” 李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。你是MBA帮我们出个主意吧。” 0 h4 Y4 }' w0 O/ ~ 5 G/ M( r4 `' x3 l. m, }: S1 N. V王海丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。 5 Q6 d T, I. U5 T: g% [从设计部出来，王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长，抓生产很有一套。他说，“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”，便长了个心眼，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。 “这事你们向老宋反映过么？” 王海丽问。“反映过，可没用。为定额的事情找到老宋，他就毛估估，随意性很大；但考核时又卡得很死，让人没法接受。”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑似乎也没什么好办法。 　　王海丽带着一堆问号离开了生产部，她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知道公司副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老，对公司的情况最清楚，或许他能给自己出些主意。为使谈话有的放矢，王海丽决定先找国际部其他人了解情况。 国际部对外称石城贸易公司，有30多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张三平最头痛的。王海丽曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么？既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）；还有他们没说出口，但又是促使他们离开的主要原因，就是公司的主要领导都是有公司股份的，而他们辛辛苦苦干了这么多年，只拿工资和奖金，心理上有些不平衡。“我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的骨干这样说。 5 s. ~1 g# R, [ 王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说，“他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间精力也最多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的

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下面发言来自人力资源经理人QQ群内：19460668 " U# V; u" X2 f$ }7 s 2006-04-29 10:35:42 man " r/ o7 @' z& c6 Q! e& z% S一般来说,现在的所谓很多民营企业,特别是2次创业期的企业都遇到这样的问题...但案例反映的是在管理上,这里主要是人力资源管理. 所谓的2次创业说到底也就是产权或资本的股份化,管理的现代化,市场的国际化以及产业的整合等方面...管理的现代化是基础. 所以,,就这个案例本身来说,可以为我们提供很多思路 特别是对于走马上任到一个新公司做HRM的同仁也具有指导意义... 毕竟中国目前很多的企业都处于这个阶段. * O$ ]5 @" T: V, P 0 Y4 L* n# k8 L2006-04-29 10:37:51 　别 3 l, Q, ^/ R# {$ L' j1 ?这不仅仅是单是HRM方面的问题 " Y7 F# @0 P) d+ ]; ?& t. Y$ H6 O2006-04-29 11:14:04 流浪懒猫 针对不同的部门分析具体在岗位职责,各部门问题:设计部,工作安排分配不能靠市场销售来考评 ;生产部:工时确定不准确具有一定的单一性 ;国际部:在分区域管理时根据市场发展现状在绩效中有所区别对待 . . D* Q' Z! v& Z3 n3 L/ k* Z$ p9 V2006-04-29 11:23:54 黄叶地 2 P/ A) d! r5 s8 i4 e! ^ N8 g! D0 ?谈一点，我觉得设计部的考核不应该按老总的意思，以“根据级别和进公司的年限”可以综合新产品设计数量，即技术指标和市场销售情况来考核，根据公司的情况，来分配权重 1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 1、考核随意性大； 2、工作分析没有根据情况的变化进行更新，某些岗位的员工对自己的工作职责和贡献认识并不一定清楚。3、绩效考核和绩效管理混为一谈，没有进行绩效沟通，部门领导在确定考核方式时似乎没有跟部门员工进行交流 4、考核指标比较单一 每个岗位考核或是部门考核应设几个主要考核指标 .. 7 }! {& \; k6 A' h: H0 W1 Q; [' P2006-04-29 11:25:47 清风徐来 [6 Z9 R c9 ?7 O& P2 y您要看是什么样的公司，许多公司的设计部，实际上就是营销的一个策划部门，比如说工程类公司。 / ^" x" I$ ~5 l7 C" L# N2006-04-29 11:35:58 进进出出 : o0 k! P0 {* y, h1、该公司绩效考核系统的问题如下：A、没有明确、合理的考核标准和指标、各个指标的权重。起码我从案例里没有发现。B、没有考核相配套的其他制度或者说是措施。 C、考核没有发挥其应有的作用，没有起到传达公司信息和战略方向的作用。D、最后一个，考核结果没有和员工收入挂钩。这一点是最明显的，也是员工最在意的 第一个问题就OVER了 , ?! s& B* B# v# g6 U2、至于以前的考核方式为什么行不通，很明显，公司的绩效考核应该根据公司的战略调整和经营环境（内部环境和外部环境）而进行调整。但是该案例员工从几十个人发展到300多人，业绩和规模都不断上升，人员结构也非常的复杂。公司过去的考核方式只是面对相当简单的业务和相对简单的人员结构，当然适应不了现在的情形了 ! n7 u1 ]" v3 b( j; e6 q3 a2006-04-29 11:47:38 柠檬鱼 3 L# V0 s5 ~5 }( k3 f" j6 v看了案例，初浅想到该公司绩效考核存在以下问题：1、 整个公司没有一套完整的绩效考核体系，各部门的考核差异性很大，且没有考虑到部门之间的关联性。2、 各部门考核指标单一，主观性强，指标没有建立在客观公正的工作分析和工作评价上来量化。第一题over.

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2006-04-29 11:57:15 井水潜流 发表一下我的看法：人力资源部开展考核前，一定要思考一下问题：考核的目的、公司提倡什么、目前业绩提高的最大障碍、全年和公司三年内的各自目标有事什么 & C1 j& {, q5 W2006-04-29 11:58:05 进进出出 也就是说考核要和公司的短期目标，长期战略相结合 2006-04-29 11:59:25 井水潜流 本身绩效的体系中要包含以上思路，在这个基础上了解公司的现实状况。设计科学的绩效指标，比如：设计。生产、业务的各自侧重点是什么，各自业绩的关键指标一定由此来，等等。 / H5 J) D. u# F我在摩托罗拉的时候做过绩效，那时候的思路就是这样运作的 ( B1 V' B% _0 e+ D H# \2006-04-29 12:00:23 猪头小队长 9 I6 u+ Q6 ]! s! q考核的指标计算越简洁,操作程序越简单越好,不对,是操作程序越直接越好 2006-04-29 12:02:35 进进出出 ) Z5 \% ^0 G8 G% _我认为，考核是公司向员工传达信息、目标是一种手段、方式。向员工传达公司需要什么样的人，需要什么样的业绩，需要什么样的工作方式 2006-04-29 12:02:41 井水潜流 那倒不一定，关键是绩效考核的有效性和针对性，人力资源部一定要做大量的前期工作，但操作性来讲，其他部门的工作越少越简单越好 补充一下，绩效结果产出和应用两个方面都有问题：第一：绩效结果的产出是总经理张三平一人决定，缺乏公正和公平。第二：存在趋中效应，大部分得良，无法拉开差距 还有：应用方面有问题：有一个原则很重要：工资是吃的饱得，奖金是干得好得。期涨薪部分一工龄和资力有失公允，奖金部分也是一刀切，没有激励性，反而到来负面影响 OVER - o! o+ g A8 n, T, B1 Q2006-04-29 12:06:15 进进出出 这点我认同，前期的宣传、辅导以及配套措施太重要了。否则，你忙半天，业务部门就是不配合，或者不知道怎么配合 或者配合后不知道会有什么样的后果

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2006-04-29 12:08:35 man 我也来谈下这个案例,抛石引金.先谈下第一个问题,1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？从案例背景表述(第2段)可以看到,这个企业是依照这样的程序进行的:员工自评-主管打分-人力资源部统计-奖金发放. 这是这个企业的考核的纵向程序.而这个程序我们显然发现十分的不合理,首先不是以基层主管的对下属的评价为基础,而是以下属自评为基础,违反了考评的"考"和"评"的原则 .而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关,即绩效考核工作的先后顺序的形成上 .案例表现在考核项目与考核的指标设计里,这个从设计部,生产部与贸易部的表述里可以看到. 而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关,即绩效考核工作的先后顺序的形成上..另外,在横向程序里,对考核结果的分析评定以及结果的运用--在本案例里仅仅作为红包发放的工具-显然不是以绩效的持续改善为目的,而是单一的奖金发放运用,显然有欠恰当.最后,在考核的反馈和实施的纠正上也很不合理--作为人力资源管理的一个输出系统,绩效考核完全可以运用到人力资源管理的各个环节,比如薪资设计等方面(国际部门员工的跳槽可以反映这样的情况),而由于缺乏考核的反馈(绩效面谈是其中的一环),所以,导致因为考核引出的问题越来越严重. 简单概括1缺乏系统的绩效管理系统2绩效目的过于单纯3绩效基础工作没做好(包括岗位责任的明确以及公司或部门目标的建立). 这是我第一个问题的意见.接着大家继续,OVER. 进进出出 12:13:54 关于绩效考核的横向和纵向这种提法，很有高度呀 man 12:14:35 这个只是为了思维的清晰,其实考核这个东西里面有逻辑程序在. 我刚看了井水潜流的意见,就实质上我们的表述没什么差异

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伏尔加 12:39:06 鄙人也发表一下拙见吧，首先绩效管理制度应体现在评价的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效得以推行，其次评价的标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面的沟通，进行绩效管理工作。这一点王海丽做得较好，相关性和有效性3、明确性和具体性；4、可操作性和精确性；5、原则一致辞性与可靠性；6、公正性与客观性；7、民主性与透明性等等吧 1 y$ j) d! H% K4 \* e0 a$ [; G 我 12:51:30 + h0 I3 z; l4 e确定石城发展目标；确定基数，超利分层，欠利自补。调整薪酬结构；结合市场薪资水平及现行运作（如工龄工资体现新老年限，鼓励员工忠诚度），制定在合理工资率条件下的薪资制度； 明确岗位职责；（比方，总经理必须承担关键项目的营销任务） 明确分配机制；（如，新客户开发、维护的不同提成办法）实施目标与计划管理相结合的方式进行考评；（促进部门间协作，避免秋后算帐式的年度总结）,考核制度的制定、调整中，加强班组、部门、副总、总经理的互动；推选部门代表共同商讨；提高对制度的认可度；便于执行中少阻力。以业绩申报方式，自评、部门评价、分管副总审核，总经理审批；最终目的为促进项目工作正常执行到位；年度奖金的分配，纳入目标之中，作为超利分层体现；在一定范围内公开。期初定目标、期中考评、期末兑现；相对心知肚明。 ' s1 S% G/ @ Z9 |# v 5 p3 Z5 p. s9 `! SJane 13:28:46 _ Y2 W( W" h5 ^: }7 Q我想对案例谈点个人意见。案例3虽然问我们绩效考核，但事实上该公司的薪酬制度也有问题。一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；二是设计部的大学生最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力；三是工人们实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。建议：做一下薪酬调查，看看同行业薪酬状况，再定位一下公司应属于档次，确定薪酬的标准。要想具有竞争性，工资可以高些。 可能走题了，但我认为该公司这方面问题很严重。 3 P- f% p/ l0 @7 e猪头小队长 14:09:24 - O2 |6 }6 v4 R M+ I" Y8 ^5 V王海丽的困惑,现在在很多公司都有,大多公司都是费劲心力搞了一套考核方案,然后全员都用一种模式,要么最终打分,要么最后得一个像是考试分数之类的东西.形成一种很直观的评价结论. 可以采取二次分配的方式来解决这个问题 想了一下. 公司可以按产值或贡献将奖金划分到各个部门 再由部门进行二次分配.那就可以体现差异化. 而部门二次分配的方式需由HRM进行指导 具体的分配方式需逐个解决 风中独行 16:46:28 3 h( R: T$ l' G! S0 |3 S S7 l. v关于案例我想说几句非常认同MAN说法，这是一个非常好的案例，案例非常具有现实意义和普遍性。就这个案例谈一下个人的看法，事先声明我的意见并非是告知专业知识，而是以如何解决问题作为切入点: 1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？站在王海丽的角度来看，他现在面临的是一个与理想之间差距非常大的现实问题，她应该不缺乏关于绩效考核的知识和模块的操作。第一要解决的问题是要找到问题的根源所在，并在此基础上形成自己的思路。 从现象看最大的问题是员工的认同感有问题，流失率高。进一步深入分析企业发展到这样一个阶段打个比方就像是蛇的一生中要蜕皮一样，要抛弃原来的管理理念和模式。 我认为首先要对一直在企业中实施而且到现在还有影响的“惯例”要有一个明确和清醒的认识，案例提到的中“我去找老板，老板说这已经对他破例了”就是典型的例证。在这场变革中最大的阻力可能是来自管理高层。作为总经理的张三能够感觉有问题可是却并不能了解问题出在哪里，就像一个人生病后会感觉有症状可是却不知道病因一样。首先要打破一个假设，要清楚对这样的问题并不是一个所谓的完美的解决方案就可以搞定的。另外这个案例中的问题也涉及到了薪酬制度问题，应该说本案涉及的问题已经超出了绩效考核的范围. 单一从绩效考核方面着手，可能并不能触及问题的核心。“一是能够测量出每 个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉 开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” 如果按张 三的意图来办仅仅报者交差了事的态度来做，很可能做出一个头疼医头的症状 解决方案。并不能从根本上解决问题。在绩效考核方面老板事不关己的态度就已经决定变革先失败一半了。 这个问题先放下不谈，后面再说。就事论事来谈，问题包括两个方面：一、考核方式问题，包括由谁来考核、考 核周期、考核流程等；二、考核指标问题，包括考核标准、考核的侧重点、量 化等问题。 ; _) P, T% z4 C5 u1 x+ \: a( J告一段落OVER 井水潜流 16:56:45 独行的观点不错,我有补充 有人说"企业管理的核心就是人力资源管理"那么实际这个案例中,首先是王海丽要改变的是张三平的思想,而这钟思想的改变是有很大难度的,所以需要河张三平一起来做这个工作。

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AK47 17:11:12 : l: }0 K' [1 a" G哎，别就HR来讨论HR了，有的是需要HR去解决的，但是HR解决了就完全把问题解决了？比如从决策层来说，要从全局上去纠正。OVER 1 u) _7 D$ C' \+ [. g; C* F1 R3 o 红袖 17:15:04 红袖认为应该从有老板最信任的元老的部门开始，有一个元老做支持，后面的工作会好开展很多,然后从设计，销售逐层突破，可以先以订部门ＫＰＩ的方法来考核部门，再说由门订ＫＰＩ给个人，这个可能会好考核好多吧，红袖认为，考核不是完全是ＨＲ的事，是每一个部门主管都要做的事，设立内审员，每周或每月进行考核内审,红袖都是认为不能统一全部进行，应该逐部门进行，拿出部门的数据后就好做一点，只要一个部门的考核了，老板会有耐心给你时间的 应该公司每年拿出奖金总额然后各部门订出ＫＰＩ按各部门的考核数据来分配部门奖金，比如利润的几个点来做为奖金，各部门各占多少 / ?) A8 Q7 L( x进进出出 17:33:32 " _% k% K9 ]2 x% L$ P: [* |. L红袖的说法又关系到部门考核与个人考核的关系、权重的问题了 4 X+ a) @7 S$ n红袖 17:33:04 每个公司在年初的时候都会定一个公司规划的，那么按公司规划的利润点来进行分配 ! z- s8 q. x( q, M& | # f* M4 L" a! G0 {/ A+ _0 s瞌睡龙 17:12:12 ; f- Z$ ?, E/ B9 r$ |首先从全局来看，设计部和销售部是企业的重中之重，应该首先解决这两个部门的岗位评价和绩效管理问题 水晶百合 17:12:30 ' N1 |/ u3 a7 ?/ _; t说得好，现实中，有很多这样的情况 瞌睡龙 17:13:08 . G; V5 {- O! \) ]2 C4 ^; Z从重要的部门着手，争取改变目前首先面临的人才流失问题，争取老板的支持 4 a: n0 Q: O" S$ G 风中独行 17:13:20 我的意见不是要否定各位的意见，只是从另一个角度给各位提一个醒。 man 17:13:33 高层的支持是很重要，但是否意味着假如高层不支持HR就无所作为？针对井水潜流的意见，我觉得应该有2手打算。。。事实上是很多企业的HR必须面对的问题。不过，就案例来说，事实上老总是支持的，但怎么个支持法，需要什么支持，这个有必要与老总进行沟通。毕竟高层支持，部门配合，下面理解是执行绩效的必要条件。OVER。

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瞌睡龙 17:16:06 对于民企而言，老板支持是第一位的，首先让他看到人才流失的影响，这需要一系列的数据支持，如果是我，我会从设计部着手，列出一个关键员工对企业的贡献情况 用数据表明这些关键人才为企业带来的利益，以及他们流失给企业带来的损失，并就此提出新的岗位评价方法和薪酬分配方案 从局部着手，用全部的思想来改变关键部门，然后推向销售部和生产部，以及全部企业 井水潜流 17:18:28 9 F, g. j/ Q' ~! v/ ~实际操作中如果没有高管的认可支持,人力资源的工作很难奏效,我相信彭剑锋的一句话:人力资源工作也是销售工作,出售的产品是我们的点子.方法.制度,OVER.至少我是这么做绩效的,而且取得预期的效果了 瞌睡龙 17:19:34 4 j( I7 p7 q8 m2 G- y 同意，必须把你自己推销出去 - C$ |: R% ] B4 M* z6 t; J& Xman 17:19:35 这个没错，高层的支持对于实现人力资源管理的根本目的是很重要，但是否就意味着没有高层支持就无所作为呢？ : T5 L+ c: B0 }5 o" I2 e4 s2 j鱼儿 17:19:50 从这个案例来看，老板是支持态度的 不然，王海丽也不用深入了。。。。 瞌睡龙 17:20:23 回MAN，如果没有高层支持，在中小型的民企中基本上是无所作为 $ U4 j- {6 n0 C. S3 ?* Jman 17:20:34 ! K6 h; v% n) \从一般意义上来说，高层支持是部门工作的 从一般意义上来说，高层支持是部门工作的前提，支持就含有责任范围内的充分授权。。 井水潜流 17:21:00 / m3 \+ _, Z+ B$ K那倒不是,高管支持是必要条件不是必须条件,HR出台的任何东西需要管理层(中高层)的配合, man 17:21:29 但人力增资源管理在很多企业就是一个过程，假如您到一个根本无意识的企业里，是否就意味着您的工作就停止？ $ m( A! c3 W h q* {鱼儿 17:22:14 红袖，如果单单这么一切砍，你人力部等着瞧吧，确对所有的焦点你来担着，这样你很难施展以后的工作 OVER man 17:22:15 ) q$ T1 L/ Z# s& _这个我觉得应该引起HR的思考，否则，都在等高层思想转变或者自以为是的想给老板洗脑，那等待你的结局恐怕就是走人。。瞌睡龙 17:22:22 那到不是，首要的工作是从企业战略出发，或者说从提高企业能力的角度出发，选择比较容易见效的模块，对企业高层产生影响 同意MAN，所以要极其小心的采取步骤，要能有效的用看的见的绩效，用数字来影响高层的影响 man 17:24:00 对了。这个才是我希望引申出来的，。，但不是说见效快的模块，我觉得把基础性与例行性工作做到位，那才是今后进行所谓战略性工作或开拓性工作即所谓的真正意义上的人力资源管理打下基础。。 , C: \" T% ~5 ]8 [1 J井水潜流 17:24:20 我理解的HR是这样:你需要提供速据支持说服别人你给他们的好处(要从经营部门各自的立场讲述给他们可能的受益),我们的性质在于两点:服务／监督 man 17:24:28 用工作去说服老板，用工作的成效去说服老板，而不是简单的洗脑这么个句子。。 4 J+ A/ C8 [6 C: @2 @瞌睡龙 17:25:52 MAN，呵，这点上有点不同，老板是性急的家伙，需要看到实际的成效，觉得还是从实际的成效着手，同时也打基础 ; _4 p0 S% Z: `( T2 e! H8 E' F7 M' U井水潜流 17:25:55 ! V: m& s' m, s% U7 ~ Y我想表达的就是这个意思,毕竟企业是以盈利为目的的组织. 我 17:26:16 他支持，可能前提是为了发展； 具体实施中，他也可能觉得麻烦、疲惫；会有核心、骨干去和考评较劲，另外，一旦设计的规则中，有可能实现超出他承受的分配，他也会抗拒；如此就会有可能回到从前。我曾遇到过这样的实际情况。 井水潜流 17:26:44 5 t+ U. n- ^/ z6 C) `. J* v1 {你需要拿出东西告诉他们,听你的好处大大的 ; n2 [& E6 B7 p8 y瞌睡龙 17:27:11 两位的意见差不多，首先要有成效去说服他 我 17:27:53 另外，一旦设计的规则中，有可能实现超出他承受的分配，他也会抗拒；如此就会有可能回到从前。遇到这样的情况，有没有什么好办法？ 7 c" B' h$ A V瞌睡龙 17:27:56 开始并不能给一套大方案给他，而是用战略思想进行的局部的调整还有一种办法，先对各个部门进行一个总体考核，让他们都来找HR帮忙 进进出出 17:28:30 做HR其实也就是做经营，以经营的思想来处理，以数据说话 man 17:29:07 成效有时候比较急进功利，事实上，假如您要在这个企业进行长期有效的管理，恐怕还是只有一步与步来。。否则，今后再进行所谓变革在效率上恐怕就吃了亏。。 2 [* W8 l/ |7 @$ q$ [井水潜流 17:29:41 : ?& k; Q: y3 D0 Q我目前正在做考核方案.一开始生产部门的一位经理不愿被考,在KOI设定的过程中既不配合,我去找他沟通,详细的用数据分析了考核带来的益处和不考核的益处,最后他主动提供了大量的资料给我 操作时要各个击破,先啃最容易的 进进出出 17:30:51 重点突破，以点带面 还有一种办法，先对各个部门进行一个总体考核，让他们都来找HR帮忙 : [3 F$ L3 y- W& D9 X我 17:32:58 考核，绩效考核，我觉得说到底，就是分配；关键是，分配的游戏规则，确定了，实施了，等到兑现的时候，发现过头了，怎么办？或者说，根本不过头，就应该兑现，老总不乐意了，怎么办？

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瞌睡龙 17:33:54 F2 w) q! g( @如果站在HR部门的角度，HR是帮助各个部门实现自己绩效目标的支持者，要让各个部门都求着你来 ) l; }) ^ U( j' F( {井水潜流 17:34:09 你和老板之间应该有契约制衡,否则HR只怕要走人了 / j# E" l3 R0 k& {3 y, Q- u瞌睡龙 17:34:36 所以个人认为，部门考核是非常重要的，这也让老板能管大局，不会管到人 d: i' \5 z) c# L' r( N黑夜独舞 17:35:13 那为什么不直接以每月的利润做为分配来进行考核呢？ 进进出出 17:36:07 因为企业经营周期一般是按照年度来计算的 红袖 17:36:14 3 n0 t, q2 u0 L* e/ B) U8 j一个月有利润，不见得全年是有利润的，应该站在全年的角度来考虑 / Q; n! y! Y3 }6 e0 G2 n黑夜独舞 17:36:29 但奖金的发放去不是以来计算的 4 M' w. q7 J9 S+ }' [" N/ |9 W" u红袖 17:36:44 为什么中国要过年呢，而且只有一个年，为什么要年底总结算 ' ^. h. Z5 l% o# a 黑夜独舞 17:37:27 立足全年 着眼月份 工作细化量化才是根本 进进出出 17:37:50 奖金有年度奖金、季度奖金、月度奖金等。月度奖金实际上是在基本工资预算总额里面的 井水潜流 17:39:23 独舞,绩效考核包括结果和过程,所以需要一年为单位而不是月,主要是可持续发展的问题 瞌睡龙 17:45:26 这些理论性太强 要做实际的工作才成 比如怎么样判定设计部的人才流失给企业带来的损失 怎么样判定设计部人才的价值 用数据来说话，这才是点意思的 & s R- |5 x3 p' a我 17:49:07 # v9 B Z0 g: N6 e举例说明，连锁形式的新店筹建、开发到正常运营；对开发部的考评指标。比方新店3年回收期，每个开发项目采取营业额或者利润实现的按比例提成。如果在第二年出现因投资股东单方面违约致使合作被迫停止，开发投入不能有效回收；公司开发决策、开发部门对此应该分担的责任，怎么分配更合理。

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克龙 08:23:51 1、这个公司没有严格意义的绩效考核。2，这个公司也没有明确的战略目标，这样造成KPI的难于分解。3，公司中的基础工作－工作分析没有作，对绩效考核的完成带来不可能的因素over 6 G( ~* {8 i# m, o9 ~ 瞌睡龙 08:26:44 这才是体现一个HR管理者水平的时候，如果工作分析做了，战略目标明确而且分解了，绩效考核已经是现成的了，HR只需要一个中学生就能完成了，要我们干嘛？OVER % P; _% w+ b' B0 `. K9 a3 O 克龙 08:32:12 - D J+ M. h4 Q% S是的，招到问题的关键，下面应该好作了 瞌睡龙 08:38:50 7 V/ S* x6 s' G( H1 j问题是在没有健全这些体系的时候，如何做好 5 e- J, S9 ^& P4 O, P9 a/ v3 d风中独行 08:43:23 关于案例的第一部分补充意见如下：本案中各部门所面临的考核问题各不相同：设计部面临的问题是薪资结构简单和对研发成果的评估问题；生产部面临的问题是末位淘汰制的规范，以及考核指标的规范问题。计件工资 本身没有问题，如果工人收入波动过大可以考虑重新平衡一下底薪与计件工资 的权重；国际部的主要问题是销售的目标不明确，应该针对不同的市场制定不同的市场 目标，在此基础上再进行考核就有了依据。另外从案例可以看出，石城的员工收入总体水平并不低，但是大家对薪酬的分配方式却很不满意，包括老板用红包的方式发奖金的问题也是问题的一个焦点。大家都知道朝三暮四的故事，企业到了这个应该考虑提高固定薪酬的比例，这样有利于留人。over / e ?# {# A0 u; \$ { 狂风 04.30 09:44 : `- j2 Z# l; Y! Y我觉得很有必要为该公司的管理召开一个"人力资源说明会",说明会按照man所提出的"纵向流程"来进行设计,按照分析问题,解决问题的方法,让公司管理层充分听取意见,也可以发表建议,为hr部门下步开展工作创造条件. ( i; |% d% [+ J+ w 瞌睡龙 04.30 10:02 : o' ` k9 W; e+ n4 ~4 I最重要的东西是改变老板的思想。 但要改变老板的思想就必须有现实的绩效，有利润，或者有数字说明的东西。 老板不可能全盘推翻过去的想法来进行改革，而是要进行不断的局部调整，一个部门一个部门的进行改变，由量变到质变，这是一个不断改进的过程。在部门内进行某一个模块的设计，以实际工作来进行说服。

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满天星 　　 04.30 14:11 $ F+ ?' H# B) A B　　 1 R0 x# {% C, c t! U5 }　　我来就问题回答问题： / Y6 v% F+ |% o　　一、该公司绩效考核系统存在以下问题： 　　1、企业战略目标不明确，整个绩效考核系统并不是围绕战略而展开，从这一点来讲，根本的原因是高层管理决策的缺失或缺位； 　　2、整个考核系统不成体系，各部门从本位出发，没有形成统一的绩效考核文化； 　　3、各级管理人员对绩效考核认识上存在误区，在结果运用上主要运用在工资和奖金上，与员工晋升、发展，还有工作绩效的改进等都没有联系上； 8 S7 v3 [, e! @　　4、基于以上几点，在制定绩效考核的依据、标准时，存在着不公平、不公正、结果得不到认同是必然的。 　　三、过去的一些考核方式现在行不通的原因有以下几点： ! L( n* J/ D- Z$ G1 r+ N5 h9 L; B8 [　　1、企业的发展阶段和规模不一样，以前人少，结构简单，考核基本上能够进行受控，简单而有效，但随着企业的发展扩大从单纯的贸易发展到产销研一体的情况下，管理变得复杂，那些简单的方式当然行不通了； . b9 Z8 U: {' U6 u: x% J' a+ y' V　　2、企业人员结构发生了巨大变化，在创业初，十几个人的创业者，整体价值观与现在大量职业人加入后的价值观发生了非常大的变化，因此在对绩效的认识等方面差异化非常明显，因此再使用过去的方式肯定是行不通的； 　　3、外部环境（竞争对手、薪酬水平、生活方式等）的变化，需要企业适合现代企业管理的理念，学习引进更先进的管理方式； ' y* D/ a. Y/ Z2 \　　4、从原有考核方式本身在讲，就存在很多不合理的地方，因此在环境发生巨大变化后，必须要被淘汰。 　　三、王丽海应该从以下几点考核和设计公司的绩效考核系统： ) u$ L( h( y, x$ V, |" p* Q　　1、说服和协助高层梳理明确公司的短、中、长期发展战略，并进行分解落实； 　　2、各部门依据公司的战略制定部门的目标以及执行计划，并分解落实个人，从而使考核以战略为导向和依据，以各项细分目标为考核点； 　　3、对部门及其岗位进行分析，明确职责以及绩效的标准； , S6 I) u3 v' o　　4、依据以上三点制定相对科学公平、公正、透明的绩效考核办法； 　　5、实施各级管理人员的培训，转变观念，掌握科学有效的绩效管理方法和工具，形成以绩效为导向的企业文化； ' d( z5 b9 R* d6 y+ I! v6 V　　6、将员工的职业生涯发展及绩效的改进纳入到整个绩效考核的体系中，而不是只与工资和奖金挂钩； 　　7、通过外部市场的调研，制定相对科学的、具有一定竞争力的、与新绩考核系统相匹配的薪酬激烈体系。 $ p7 Q+ p0 g( a+ I. J5 l　　四、如果是我，我就会依据第三点中的7个方面进行开展工作，至于为什么，请大家思考吧。