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许多人心目中的HR形象都不好。我也知道，许多人提到企业培训，条件反射地想到走形式、打呵气等字眼。可是经过了一些洗脑和重新认识后，我对自己从事的这份工作又有了兴趣和激情。
& M9 Y' u9 z+ B' t8 t6 j- y 我曾想，企业初期，靠一两个懂核心业务的悍将就可以打天下，扩充规模时，再考虑些附加职能的搭配，把考勤扩充为科学排班，把招工粉饰成招聘，有朝一日熬不下去时，就可以果断地砍掉增设的那群可有可无的人。8 e; I- ]+ O6 D
就如一艘公司的大船面临倾覆，那么首先抛下海的不会是那些会划船、会补船的核心部门或核心人员，而是平时摇旗擂鼓、或是整理细枝末节的配角。核心部门，在商业企业是营销、市场，在研发企业是技术中心。至于配角，大多是后勤行政和人事了。 2 i8 o9 g! e! u
除非，你这个修补细枝末节的打杂的，已经不知不觉中变成了能补船的人。5 @. x) f) C. J, t& ?
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我们都听说过七个和尚分粥的故事，这就是机制的作用。真正的人力资源管理是落脚于管理的，我觉得最理想的HR，从日常沟通、到制度设定，都能像机械师一样，笋合牢靠，精妙地套住人、驱动人；同时要像艺术家那样，去创造性地解决一堆乱麻。给你一根杆子，让你挑行李上楼，可能很吃力，科学而艺术的人会用杆子制成杠杆，轻松撬行李。
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当然，我的思维还没达到那么精密发达，我的思路也没那么旁逸斜出。下面就是自己目前面临的一个问题。 `/ h. k! S& i0 k
进入新公司一个月后，我要着手进行09年度的培训计划了。在此之前是要做培训需求调查。像模像样地拟定了一个需求调查步骤：先网发调查问卷，由全体员工填写；统计之后，按部门、体系汇总好，给部门负责人沟通，调整出部门需求。5 `. }9 _" k4 g8 i# Z
万事俱备，只欠问卷。百度时代的年轻人的惰性，让我直接去下载了好几个培训调查模板。我发现这些模板的共性，除了那些对培训组织的建议、意见外，就是详细列出培训课程的大类和小类，如营销大类下的策划课程、谈判课程等等。然后让填表人选择其中的每个小类。最终统计出课程的受欢迎度。
! M: N. D1 Q6 A6 _2 M' K; V4 | 原本准备复制模板的我迟疑了，这样兴师动众的过程，最终换回了一个结果：统计出了最受欢迎的十大课程，诸如此类。
* [ n/ F1 f: T- v! e* z 那我究竟想要个什么样的结果呢？我问自己。确实，这个需求统计伊始我就有些迷糊。在一些具体工作环节上，我可以以清晰的思路完成工作，但这些稍大方向的东西，我就有些不清晰了。在许多人看来，很多培训就是在做无用功，培训的许多过程诸如前期调查就是在走过场。但怀揣着走过场的想法去做，肯定没意义。我这次想做点实效，于是，我想问：培训需求的直接目的和最终目的是什么？5 r# i7 _, E8 s1 O$ B5 n
原本的想法是在全民层面了解点需求，在中层进行纠正、增减，在高层阶段渗入战略、宏观考虑。: J" h* J3 p- B r3 D1 o* i& V
但如何设置最初的调查问卷？% \4 y6 i2 E7 D4 R" x2 m, |* t
真的像其他模板那样划分大类、小类？列出那么多，一方面不适合作为年度计划的宏观性，太细不宜与实际挂钩；另一方面罗列出那么多详细繁杂的课程，可最终提供不了那么多培训，让员工失望。( B( l% [. K4 C; y1 i
具体问题怎么问？是不是该针对目前每个人对工作中的困难、不满意开始，再进一步问需要什么培训？
: h" ] a5 C2 i- q 最后卷子交上来怎么统计？是针对课程，统计课程的“投票率”？针对员工及其合成的部门为单位，统计他们的需求方向、类别？0 p" b5 z9 o' x& W; i( D0 n8 s1 u$ \
调查时是否按重要性排序、是否限额？ |
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发表于 2008-12-3 08:38:00
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