【案例连载之一】何去何从

F集团公司是厦门一个民营企业。其生产产品主要是农、牧、竹木产品，成立于上世纪七十年代，公司的架构是子公司模式，涉及木艺产品、房产开发、商业城运作、物流运输及外贸业务等领域，公司管理人员大部分是与老板从七十年代起一手扒泥成长的人员，文化水平较低，其中财务、营销、生产这几个部的副总均为家族成员。
进入2008年以后，公司面临着因全球经济危机，银根萎缩情况，老板认识到因企业如果要摆脱当前危机，必需进行换血。于是从08年一月起陆续引进集团公司的财务、人力资源、及子公司生产各部门的经理，这些人员的行业背景复杂与企业某些模块并不契合。

A也就是在背景下来到这家公司任HRM，同时兼任一家木艺厂的人事行政经理。在工作中A发现，公司的战略模糊不清，所谓的人力资源在老板眼中其实就是招下人，发下工资而已。在这种情况下，A从劳资关系入手，规范公司的入职、离职等流程，同时综合考虑的现有人员情况从而清退了公司一批离退体返聘不适任人员，其中有一大部是分管生产的副总的亲戚。半年内这样木艺厂人员从原有的650人锐减至610人，而企业仍能正常运作。
这时企业生产已经进入旺季，而老板要求进行绩效考核，综合考虑木艺公司实际情况，那么A就开始在公司搞生产评比（以车间集体为单位，分列：产能、退货、质量、交期及人工几个方面）。而木艺厂分管生产副总表面上很配合，但他在第一个月的评比结果上注明每个车间都很优秀，不能分辩谁好谁坏。并暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布。

另：老板是耳根子很软的人，很容易听信他人！

问题：
    1、遇上这种情况，A应怎么应对？
    2、造成这种情况的主要原因是什么？/f5Hlt;`amp;cYsblog.chinahrd.net;K-yLoIvAV

坐着看看。

云龙版主的案例确实比较复杂，看了好久，都没看出端倪来；下面就自己看到的，先谈谈看法：

第一个问题：遇上这种情况，A应怎么应对？
对于第一个问题，我们分两部分来分析：一是这种情况出现的原因？二是A如何来应对？

1、遇到的情况是“A用产能、退货、质量、交期、人工五项指标以车间集体为单位来评估各个车间；木艺厂分管生产的副总在第一个月的评比结果上注明每个车间都很优秀，不能分辨谁好谁坏，并暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布”。

（1）先分析分析A在木艺厂推行绩效管理的思路。A在木艺厂推行绩效管理的思路——先从中层入手（以车间整体为评估对象），再到上下延伸（先员工、后高层）——很多HRM都会以这样的思路开始，然后以流于形式或离开或者不死不活结束，究其原因，我认为，绩效管理是一个整体，那么推行绩效管理，就需要在一个组织职能健全的实体——组织职能比较健全的分、子公司——这样的实体才是一个独立的经营单位，那么绩效管理推行后的效果就很容易看出来，这就是“HR部门常说的做不出来的‘成绩’”；但是，我们通常推行绩效管理的思路，要么是在某一个层面上，要么是在某个部门，这样的推行，一方面很难看到成绩——因为这个部门即使做得再好，也很难在公司账面上显现出来，而账面是老板最为关注的，另一方面也造成了推行的困难——先推行某个层面，其他层面的员工就会乐于把自己变成“旁观者”（中国人的这种现象大家稍微留意一下，就应该可以观察到），再者，也造成“为什么在我们部门推行，而不在其他部门推行？”的疑问，最后，很多中小公司都是单一的经营实体，要推行绩效管理，只能全公司推行，但是，一方面囿于HR自身的能力，另一方面，很多公司的老板不愿意把自己纳入绩效管理中去；即使有，也没人来评估老板的工作。那么，照A目前在木艺厂推行绩效管理的思路，除非木艺厂高层、基层都支持，否则必败无疑。（关于这点儿，可以借鉴借鉴中国政府在改革开放中的各项“试点”工作的推进情况）

（2）然后我们再来分析分析出现这种情况的原因。按常理来说，A提出的评估每个车间的五项指标，都是有实实在在的数据记录的，此时生产副总的绩效考核工作就是拿着数据按照评估标准进行评分，那么现在生产副总说“每个车间都很优秀，不能分辨谁好谁坏”，那么他是睁眼说瞎话，可能是对A在木艺厂推行的人员优化不满，也可能是A在推行绩效管理前没有和老板、生产副总协调好。至于他为什么这么做？我认为，很大部分的原因是各车间的评价的好坏与他的切身利益无关，再说，这些车间主任肯定是他一手提拔，考核时难免顾忌情面，那么牺牲A这个HRM是最可行的途径，特别是老板耳根子软。从后面“暗自直接报老板批准本月所有生产管理人员全优，拿到最高优秀奖，直接在周生产例会上公布”来看，我认为生产副总是“始作俑者”，那么老板就是“推波助澜”，A的工作很可能真的是没做到位。

（3）说了这么多，A还是得应对这个情况呀，尽管内心抱怨、愤怒，该处理的还是得去面对。一种办法是直接向老板奏明原委，取消生产副总的评分，由老板亲自评价——这等于是把老板放到热锅上，那么这时，既驳了生产副总的面子，也让老板左右为难，A在公司的职业发展肯定是玩玩儿啦；另一种办法是认可这次生产副总的评分，可以私下向老板说明真情，但是，这样至少让绩效管理开始运转起来——只是会造成另外的问题：不能公平、公正的执行——这样，也比第一种办法为好，至少让绩效管理的理念在生产副总、各车间主任身上留下印记，关键是看老板是否认可这样的做法——实际工作中，很多老板对于绩效管理的推行是很急迫的，但是对于公司固有的各种问题也是很清楚的，只是让一个权力根本不够格的HR部门去推行，这时HR部门是最难做的。

综上分析，可以以第二种办法来应对这种情况——审核并同意生产副总的评分，让老板作最终审批（当然，需要去和老板充分沟通、说明原委），然后让老板、自己同时参加本月生产例会，会上A现场宣布本月各车间绩效得分，并进一步表彰生产副总、各车间为推行绩效管理做出的各种努力，而且绩效管理工作还会继续推行下去，这时，生产副总会有所忌惮，下月会逐步修正自己的评分。——成事不说、遂事不谏、既往不咎。（转8楼）