是走，是留，我该何去何从？

    我公司是由某知名企业（以下简称母公司）全资组建的一子公司，目前我公司与母公司均在同一写字楼办公，且联系非常紧密。我公司员工由三部分人员构成：一部分是由原母公司划拨过来的员工，一部分是公司刚成立时招进来的员工，还有一部分是今年新招进来的员工，目前这三部分员工的构成比例是1：1：1。目前由6个部门构成，各部门领导基本上是原母公司员工。除技术部与其他部门交往颇多之外，其余各部门均各自为政，很少往来。年初，母、子公司领导曾经就两家公司一体化的问题进行了商讨，但现在暂时搁浅。

    随着新进员工的不断增加，今年不停有新员工向我反应，希望公司能够组织活动来加强大家的认识与了解。我把大家的想法汇报给了总经理，总经理当时是认同的大家的想法，并让我就拓展事宜进行询价。在我经过多次询价并上报方案之后，又被总经理要求暂缓操作，原因是母公司也有此意象。但转眼一月过去有余，母公司毫无意象，我就此问题再度询问总经理，总经理以母、子公司在一起办公，对子公司搞大型团队活动有所顾虑（担心母公司其他部门有想法）。我理解他的难处，并试图打消他的顾虑，考虑到现在正值炎夏，不宜进行拓展，可以尝试在室内搞一次活动。最后他说拿到公司例会上讨论，如果大家都同意，那就此照办。

    停了差不多1个多月的例会终于在上周五开了，不知是总经理忘记了还是不想在例会上说此事，直到会议结束也没见他提出来。于是我向大家提出了想搞一次活动来加深大家的认识与了解。我刚一说，总经理也说我曾经有过拓展的想法，被他给压下来了，并在会上说可以给2万元的经费搞一次活动。谁知出乎意料的事情发生了，各部门领导居然都不愿意，理由是母公司工会已经有活动了（母公司工会的确零星会组织一些活动，但参加的人很少），子公司就无须再多此一举搞什么活动了，并且认识即使搞活动也不能达到大家互相认识、互相了解的效果。因此在会后我很有一中受挫感。

    关于这件事情我有几点想拿出来听听各位的看法：

    1. 据我所知，有些部门领导曾经也流露过希望公司搞活动的想法，但为什么在会上，即使是有这样想法的领导也对我的提议持否决态度，这令我不得其解。另外，为什么各部门领导不愿意、不支持搞活动？

    2. 各位HR同行是否有组织过全公司参加的大型活动，这种大型活动的效果如何？是否象他们所说的基本上还是只认识部门内部的同事？

    3. 坦率一说，这家公司刚成立时，我对这家公司还是抱有很大的期望，因为感觉老总还是有人力资源管理意识的，我也是竭尽所能、不停地制定和完善公司的规章制度，现在公司日常运转所有的规章制度以及支撑规章制度的各种表单都是我设计的，应该来说在成立之初对我的锻炼还是蛮大的。但是随着母、公司的一体化的提议（虽然现在还并未一体化），本公司的规章制度正在淡化，所有制度均以母公司为标准。如果一切规章制度均按母公司的规定执行，那完全就是人事工作了。因为在我看来，母公司完全就是一套国有企业的管理体制，根本谈不上人力资源管理，这与我的理念相差甚远。如果这样，这对我来说，也就意味着没有什么锻炼机会了。所以我在犹豫着，我到底还要不要继续在这里呆下去？

    4.坦率地说，总经理人不错，就是遇事犹豫不决。未经过他的同意，我就自己斗胆在会上向大家提出搞活动的想法，不知道他是否会有想法？如果遇到凡事犹豫不决的领导，你们是如何与他相处并促成他尽快做出决策的？

    希望各位发表一下自己的看法。

首先谢谢两位版主给予我贴子加分鼓励以及置顶。shicaiyuan版主说到的案例描述还不够好是指哪方面？能否详细告知再待我补充？

其次要谢谢各位热心网友所给予的解答。尤其是方外之舟的解答更是一针见血，让我的疑惑顿时被解开了，同时也明白了自己下一步该努力的方向。真的非常感觉大家。

凭心而论，我对老总对我的提携一直怀有感恩之心，也一直在内心里很尊重他，我俩之间应该算是建立起了很好的信任关系，我纯粹是站在员工的角度想促成这次活动所以才会在会上有此一说，但当时并没有考虑到老总的感受，不知道是我敏感还是总经理有所介意，我感觉到今天老总对我说的话有些爱理不理。各位亲爱的网友们，你们说我该如何做才能恢复与老板的信任关系呢？

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凭心而论，我对老总对我的提携一直怀有感恩之心，也一直在内心里很尊重他 [/quote] ( p q, @. O& X2 }( L' k

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提供一个好的案例，特别是在做案例分析的时候，最好能够用Star法去描述，什么背景、什么任务，怎么想做的、怎么做的，采取了什么行动，最后结果怎么样？6 `$ V2 `* \8 M) y

这样的话才方便案例分析的对象们进行思维发散或者头脑风暴

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