是走，是留，我该何去何从？

深圳湘湘

    我公司是由某知名企业（以下简称母公司）全资组建的一子公司，目前我公司与母公司均在同一写字楼办公，且联系非常紧密。我公司员工由三部分人员构成：一部分是由原母公司划拨过来的员工，一部分是公司刚成立时招进来的员工，还有一部分是今年新招进来的员工，目前这三部分员工的构成比例是1：1：1。目前由6个部门构成，各部门领导基本上是原母公司员工。除技术部与其他部门交往颇多之外，其余各部门均各自为政，很少往来。年初，母、子公司领导曾经就两家公司一体化的问题进行了商讨，但现在暂时搁浅。

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    随着新进员工的不断增加，今年不停有新员工向我反应，希望公司能够组织活动来加强大家的认识与了解。我把大家的想法汇报给了总经理，总经理当时是认同的大家的想法，并让我就拓展事宜进行询价。在我经过多次询价并上报方案之后，又被总经理要求暂缓操作，原因是母公司也有此意象。但转眼一月过去有余，母公司毫无意象，我就此问题再度询问总经理，总经理以母、子公司在一起办公，对子公司搞大型团队活动有所顾虑（担心母公司其他部门有想法）。我理解他的难处，并试图打消他的顾虑，考虑到现在正值炎夏，不宜进行拓展，可以尝试在室内搞一次活动。最后他说拿到公司例会上讨论，如果大家都同意，那就此照办。

    停了差不多1个多月的例会终于在上周五开了，不知是总经理忘记了还是不想在例会上说此事，直到会议结束也没见他提出来。于是我向大家提出了想搞一次活动来加深大家的认识与了解。我刚一说，总经理也说我曾经有过拓展的想法，被他给压下来了，并在会上说可以给2万元的经费搞一次活动。谁知出乎意料的事情发生了，各部门领导居然都不愿意，理由是母公司工会已经有活动了（母公司工会的确零星会组织一些活动，但参加的人很少），子公司就无须再多此一举搞什么活动了，并且认识即使搞活动也不能达到大家互相认识、互相了解的效果。因此在会后我很有一中受挫感。

 

    关于这件事情我有几点想拿出来听听各位的看法：

    1. 据我所知，有些部门领导曾经也流露过希望公司搞活动的想法，但为什么在会上，即使是有这样想法的领导也对我的提议持否决态度，这令我不得其解。另外，为什么各部门领导不愿意、不支持搞活动？

    2. 各位HR同行是否有组织过全公司参加的大型活动，这种大型活动的效果如何？是否象他们所说的基本上还是只认识部门内部的同事？

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    3. 坦率一说，这家公司刚成立时，我对这家公司还是抱有很大的期望，因为感觉老总还是有人力资源管理意识的，我也是竭尽所能、不停地制定和完善公司的规章制度，现在公司日常运转所有的规章制度以及支撑规章制度的各种表单都是我设计的，应该来说在成立之初对我的锻炼还是蛮大的。但是随着母、公司的一体化的提议（虽然现在还并未一体化），本公司的规章制度正在淡化，所有制度均以母公司为标准。如果一切规章制度均按母公司的规定执行，那完全就是人事工作了。因为在我看来，母公司完全就是一套国有企业的管理体制，根本谈不上人力资源管理，这与我的理念相差甚远。如果这样，这对我来说，也就意味着没有什么锻炼机会了。所以我在犹豫着，我到底还要不要继续在这里呆下去？

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    4.坦率地说，总经理人不错，就是遇事犹豫不决。未经过他的同意，我就自己斗胆在会上向大家提出搞活动的想法，不知道他是否会有想法？如果遇到凡事犹豫不决的领导，你们是如何与他相处并促成他尽快做出决策的？

    希望各位发表一下自己的看法。

管然

1. 会议前的沟通很重要，虽然花功夫，但是可以获得在会议上一票通过的效果。尤其是需要各部门配合时，事先的沟通更重要； 3 K. p7 u4 E: c$ i6 C) z6 r2. 保持一定灵活度，或许在沟通中发现有更好的方法，则可以考虑采纳；尊重别人的主人翁意识和参与权很重要； ) g1 o9 Y f9 l1 Y# B3. 对于犹豫的领导，可以首先站在他的角度分析他认为“不安全”的原因，然后做出周延的可行性报告，如果彼此的信任没出问题的话，通常这样的领导会同意已成型的方案，尤其在各方面已做好铺垫的基础上； " Z- A/ C" W+ y4. 关于去留：如何看待当前的问题是关键，有人把他当成挑战，愿意克服各方面困难，挑战自己的极限，把别人都认为不可能的事完成；有人把它当成不屑一顾的麻烦，想着或许其他公司没有这样的麻烦，不如躲了算了，其实每个公司都有自己的麻烦。英文中有句谚语：The devil you know is better than the devil you don't know (你认识的魔鬼比你不认识的好对付). 1 T p7 ]" A8 O3 X7 l* J$ |% |* n. S/ J 仅供参考！并期待你的好消息:) judy 参考文章： 《优秀HR经理人的10项“软”条件》[url]http://guanran.blog.chinahrd.net/space/viewspacepost.aspx?postid=14083&spaceid=3295[/url] 《她成功的秘诀》[url]http://guanran.blog.chinahrd.net/space/viewspacepost.aspx?postid=13656&spaceid=3295[/url] " k! B1 l* \# i% _6 \9 R9 i$ M

cantong

楼上的说得有道理!

方外之舟

1. 有些部门领导曾经也流露过希望公司搞活动的想法，对我的提议持否决态度，这令我不得其解。另外，为什么各部门领导不愿意、不支持搞活动？ F) B( v* b0 b. j$ V, {----------------------------------------------------------------------- , ^; w [& Z3 g0 h7 |6 \因为这些领导从母公司来，母公司类似国企，国企都是一把手说了算，而一把手（也就是子公司总经理）在会上没说这个事，证明他不想搞，因此就不会有不识趣的部门负责人支持你的活动。 你先想一想，他们为什么要愿意，要支持搞活动？？对他们有什么好处吗？ * ]) g( A# X( e; G* N) W 2. 各位HR同行是否有组织过全公司参加的大型活动，这种大型活动的效果如何？是否象他们所说的基本上还是只认识部门内部的同事？ $ \& }- e4 W; H' R* {------------------------------------------- 事在人为，效果尚可 , p: s: p$ Q x7 J. o) f9 `“只认识部门内部的同事”立意太低（即使事实就是如此），需要一个高的立意，才能打动总经理，吸引各部门负责人 - ^3 T; E5 \; ]# |8 _. b; P 2 x" n6 X- p8 [- o- C' `& s 3. 坦率一说，这家公司刚成立时，我对这家公司还是抱有很大的期望，因为感觉老总还是有人力资源管理意识的，我也是竭尽所能、不停地制定和完善公司的规章制度，现在公司日常运转所有的规章制度以及支撑规章制度的各种表单都是我设计的，应该来说在成立之初对我的锻炼还是蛮大的。但是随着母、公司的一体化的提议（虽然现在还并未一体化），本公司的规章制度正在淡化，所有制度均以母公司为标准。如果一切规章制度均按母公司的规定执行，那完全就是人事工作了。因为在我看来，母公司完全就是一套国有企业的管理体制，根本谈不上人力资源管理，这与我的理念相差甚远。如果这样，这对我来说，也就意味着没有什么锻炼机会了。所以我在犹豫着，我到底还要不要继续在这里呆下去？ ----------------------------------------- 1 J% ^$ S+ l" Z* \. u; C- w$ Y因为这种类似的事情谈去留，尚早。 如果你改变不了体制（框架），可以尝试在体制内（框架内）发挥你的作用。 * F+ c" r' ^% y$ h$ }3 p % o# `% M# X9 R. @% D 4.坦率地说，总经理人不错，就是遇事犹豫不决。未经过他的同意，我就自己斗胆在会上向大家提出搞活动的想法，不知道他是否会有想法？如果遇到凡事犹豫不决的领导，你们是如何与他相处并促成他尽快做出决策的？ 0 _7 L2 E& W5 x2 V6 P$ J------------------------------------ 做法不可取，而且不会得到支持。 4 ]% H1 q g9 N1 A. Q* u任何事情，首先（一定、必须）得到上级的认可和支持后才能推动。 4 n' B1 W. \3 a& v6 O2 @/ u不要随便认为上级“凡事犹豫不绝”，因为他考虑的比你多比你远。他需要承担任何活动的责任与后果，而你不需要（比方拓展活动，他需要考虑活动立意、经费、人身安全、是否占用工作时间、最后综合效果、是否需邀请总部领导参加等等，而你可能只需要考虑活动本身）。

聚点

自己权衡一下，值不值得留下。

行者悟空

走，为什么要走？没有提升机遇了，没有施展自己的平台了？…… 留，为什么要留？能给公司带来哪些改变？能给自己带来哪些提高？…… 这些想清楚就能做决策了，祝楼主好运。

两只宝宝猪

同意 方外之舟 的说话，特别是对领导的“凡事都犹豫不决”的论点认同。

深圳湘湘

首先谢谢两位版主给予我贴子加分鼓励以及置顶。shicaiyuan版主说到的案例描述还不够好是指哪方面？能否详细告知再待我补充？

其次要谢谢各位热心网友所给予的解答。尤其是方外之舟的解答更是一针见血，让我的疑惑顿时被解开了，同时也明白了自己下一步该努力的方向。真的非常感觉大家。

# B4 P; j7 Y# |* L

凭心而论，我对老总对我的提携一直怀有感恩之心，也一直在内心里很尊重他，我俩之间应该算是建立起了很好的信任关系，我纯粹是站在员工的角度想促成这次活动所以才会在会上有此一说，但当时并没有考虑到老总的感受，不知道是我敏感还是总经理有所介意，我感觉到今天老总对我说的话有些爱理不理。各位亲爱的网友们，你们说我该如何做才能恢复与老板的信任关系呢？

shicaiyuan

[quote] 原帖由 深圳湘湘 于 2009-7-27 16:38:00 发表

首先谢谢两位版主给予我贴子加分鼓励以及置顶。shicaiyuan版主说到的案例描述还不够好是指哪方面？能否详细告知再待我补充？

3 f. s& t/ d6 y, Q

其次要谢谢各位热心网友所给予的解答。尤其是方外之舟的解答更是一针见血，让我的疑惑顿时被解开了，同时也明白了自己下一步该努力的方向。真的非常感觉大家。

凭心而论，我对老总对我的提携一直怀有感恩之心，也一直在内心里很尊重他 [/quote] * p9 N4 n4 q" Z' `; R4 I

 

提供一个好的案例，特别是在做案例分析的时候，最好能够用Star法去描述，什么背景、什么任务，怎么想做的、怎么做的，采取了什么行动，最后结果怎么样？ 3 \8 h# g1 j4 v( k' M- W

这样的话才方便案例分析的对象们进行思维发散或者头脑风暴

卖了桃花换酒钱

[quote] 原帖由 shicaiyuan 于 2009-7-27 18:09:00 发表

提供一个好的案例，特别是在做案例分析的时候，最好能够用Star法去描述，什么背景、什么任务，怎么想做的、怎么做的，采取了什么行动，最后结果怎么样？vlcOUamp;-M]bbuy.chinahrd.net7HvI.N6Kjf
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这样的话才方便案例分析的对象们进行思维发散或者头脑风暴

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提供一个好的案例，特别是在做案例分析的时候，最好能够用Star法去描述，什么背景、什么任务，怎么想做的、怎么做的，采取了什么行动，最后结果怎么样？vlcOUamp;-M]bbuy.chinahrd.net7HvI.N6Kjf

这样的话才方便案例分析的对象们进行思维发散或者头脑风暴

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别人看了这篇文章，都在想怎么帮楼主解决~

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而shicaiyuan看了之后，却在乎这个是不是规范的案例~~

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