该企业如何建立胜任能力体系[培训区讨论第二期]【参与有奖】

首先说说我们公司的情况，公司是原国有企业转制已10年了，算是转制企业中比较成功的个案， 可是原来国有企业的影子还是时时呈现，公司整个氛围都是很融洽，但是同时感觉公司里没有什么互相的竞争，每个员工工作好似都是优哉游哉的，没压力。我是负责培训工作的，由于我这个岗位的前任总是不断的换人，现在由我来接任 我也体会到为什么岗位频繁换人。公司是说重视培训，可是实际上对培训关注度不高。话转正题   在今年年初部门领导已经提出今年要建立胜任能力体系，这个对于我来说是没接触过的事情，想请教各位前辈怎样建立，实操怎么样？  相关的参考书我看过几本  但是要实际操作却是困难重重无从下手 。我们原来就有岗位说明书了，但是都是藏书 自从编制好了后基本都是放在柜子里的，没有起到原来该有的功能。这次建立胜任能力体系，怕也是建立完了 也是放柜子里当藏书。各位前辈支支招啊~


版主按：

蓝旗人：培训版块讨论推出第一期后，有不少的HR培训人员给予了积极的支持，在这个过程中我深深发现我们版主也只是和大家一样的HR从业者，思路和精力都很有限，为了能好的开展培训讨论话题，我想更多的还是要从大家的帖子当中发现有价值的讨论话题一起来，因此今天就把“雨儿”的这个帖子作为我们第二期的培训讨论话题，希望大家积极参与，在讨论的过程中交流提升！！

从业务知识、业务技能、职业道德和实务经验四个方面着手比较好。:D

找一个支持你的领导，潜移默化改变他对人力资源的观念，不过，潜规则很难改变，改变潜规则等于变革、革命，会让很多人不舒服。

看个人，我公司我是强制执行一些人力资源制度，得罪很多人，我每天找领导汇报工作，汇报发生的事情，这些事情能给公司带来什么样的影响和好处。

从业务知识、业务技能、职业道德和实务经验四个方面着手比较好。:D

找一个支持你的领导，潜移默化改变他对人力资源的观念，不过，潜规则很难改变，改变潜规则等于变革、革命，会让很多人不舒服。

看个人，我公司我是强制执行一些人力资源制度，得罪很多人，我每天找领导汇报工作，汇报发生的事情，这些事情能给公司带来什 [/quote]& d4 U/ Y0 d6 f- a$ F E

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很佩服楼上的魄力和勇气，说真的我确实没有楼上的仁兄的能力，从事了人力资源工作的2年中，感觉成长不少，但是确实还没到主管的层次，建立胜任能力模型，我的顶头上司是很想把这事情做好，可是从现在的情况看来领导自己还没什么头绪，我自己也没有什么好的头绪，如果从我在参考书里看到的模式copy过来，其实作用不大，而且对于这个模型对日后的招聘、培训、考核的应该  确实把握不大，理论上是对以上的几块工作起了一个准线的作用，但实际操作上又是很难衡量。  同时很荣幸帖子能作为大家讨论的话题，谢谢版主。希望大家给迷茫的我指条明路

首先从理论上看，我们可以了解胜任能力模型定义：　　

定义一：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。”——《美国词源》大辞典

定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。”——克莱姆普(Klemp)

定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”——帕里(Parry)

       作为一个体系，我们必须非常的清晰，建立体系的内在因素是什么，外在影响是什么，而不是为了建体系而建体系。

       胜任能力体系的建立其实是对公司竞争力的价值分析，每个公司的员工所需的胜任能力都不尽相同。

       胜任能力与培训的关系更多是标准与差距的关系。

首先我认为应该进行全员的能力素质行为特征测评，可以采用BEI访谈模式和专题小组讨论两种方式。

具体步骤：1、获取全员能力素质行为数据；

                 2、对照绩效优秀和一般分析显著差异的指标；

                 3、对两组人分别进行访谈，同时组织专题讨论，最终找到差异性指标

                 4、这些指标将是你胜任能力模型的基础。

其次要和公司战略及工作文化导向结合，找到核心价值体系，对应的找出胜任力必备要素。如诚信协同、敬业认真等。

一般找到10个以内，然后按照管理和业务等岗位不同分别选取合适的指标作为模型内容即可。