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[求助] 关于中小企业绩效考核建设的问题

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2014-12-13 17:21:04 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由 spcchenyue 于 2014-12-19 14:51 编辑

大家来聊聊企业在绩效考核建设过程中各自都遇到了那些问题？并请高手同仁进来帮忙解答指导？
本人遇到两个问题是：1、各部门评分不够客观，求平衡、人情分现象严重？考核分完全不能体现工作实绩，激励效果不佳。
2、指标设定的标准、量化问题得不到统一？和部门开会层层分解，部门不配合说是人力资源部的事。人力资源部通过部门沟通及工作观察设计出的指标，部门开始认可，但评分时又会出现上述问题，人资部协调结果的时候部门又说指标设立不合理、不够量化。

感谢各位的回复，我现在回过头想想。可能是绩效前期的导入做的不好，其他人尤其是对各个层级部门的具体绩效实施者，责任人沟通、疏导的不够，没有做详细的辅导、培训。导致整个绩效重点变成头重脚轻，重考核而轻管理，和很多朋友可能犯的错误一样，忘记的绩效的目的是在于帮助、肯定和提升，而非事后的结果考评。老实讲，不论什么企业，规模大小、所处行业，在推行绩效的过程中，未将前期准备、计划及导入做好，做扎实的话，还不如不推行绩效管理。否则，反而引起管理内耗，增加管理成本。

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根据楼主描述，大概建议如下：一、出现第一种情况，应该是考核指标设计本身就有问题。为了防止这种情况发生，指标设计应该遵循量化指标，如果不能转化成量化指标，哪怕是放弃作为考核项目，也比加入考核模拟两可好。不过相信能量化指标能做到考核应该岗位重点都有了。二、作为人力资源部部门，绝对反对替部门做考核指标，无论你们如何与部门沟通、协调。必须由他们拟定考核指标。人力资源部作为考核指导部门，只是给与他们考核目的 ...

shaobao0512 查看楼层

绩效考核，目前我在做一个课程，针对这两个问题，我是准备这么操作。 1.至少由分管人力资源副总（总经理更好）组织，成立绩效考核小组，全面负责绩效考核工作，组成人员由各部门负责人组成。人力资源部作为办公室，负责日常事务。 2.先从部门绩效开始，至于部门内部则暂时公司层面不统一组织，建议部门内部组织。这样做的好处，部门绩效考核，一定要严肃，严格按照既有考核方案实施，经过一段时间的实施，你会发现，部门内部绩效考 ...

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中小企业, 绩效考核, 朋友, 成本, 规模

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jackzhang913 遇到不能量化的指标，采用描述性指标完全不行吗！指标族里有考核项是无法量化的啊！求指教。发表于 2014-12-18 15:57 回复

学习与充电回复 jackzhang913 ：不是所有的指标都需要考核，理论上一般岗位考核数量不要超过7-8项。因为考核期间内都有考核重点，而且考核期间不一样考核项目也要调整的。发表于 2014-12-18 16:53 回复

jackzhang913 回复学习与充电：我的意思是我觉得考核当然是指标能量化的尽量量化，但不能良好的时候，用定性指标也可以。不能因为一个指标无法赋予量化标准，而不予考核。但这个定性指标是涉及业务关键流程的关键节点时，因为不能量化而不考核的话，反而矫枉过正。发表于 2014-12-19 14:37 回复

jackzhang913 回复学习与充电：另，个人看法：您提出的平衡积分卡的效果，我认为在企业不是足够规范，绩效推行取得绝对支持且管理投入足够多的情况下，很容易出现华丽的指标库和考核量表，而是否能真正达到绩效管理-肯定、帮助提升的目的，看具体情况。发表于 2014-12-19 14:51 回复

学习与充电回复 jackzhang913 ：您说的在理，bsc我只是建议提取指标，当然并非完全按照这个模式，只是这种模式相对于提取指标容易点。另外，我也不认为不能量化的指标不考核，只是在考核的时候考核标准要清晰，能操作。主要是看执行人如何沟通与化解了。发表于 2014-12-19 15:45 回复

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shaobao0512

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发表于 2014-12-15 08:14:58 |只看该作者

绩效考核，目前我在做一个课程，针对这两个问题，我是准备这么操作。
1.至少由分管人力资源副总（总经理更好）组织，成立绩效考核小组，全面负责绩效考核工作，组成人员由各部门负责人组成。人力资源部作为办公室，负责日常事务。
2.先从部门绩效开始，至于部门内部则暂时公司层面不统一组织，建议部门内部组织。这样做的好处，部门绩效考核，一定要严肃，严格按照既有考核方案实施，经过一段时间的实施，你会发现，部门内部绩效考核搞得有声有色，也不会出现什么杂音，毕竟考核部门也就是体现部门负责人的能力。他绝对不会为了所谓关系而把优质员工给黑了，但也不否认会有一些小问题，那我们就用“部门发展”维度进行考核。哈哈哈。
3.当部门绩效考核基本上没什么大问题之后，至少半年以上。逐步考虑开展员工绩效考核，由部门提出考核指标，考核小组确认。
4.人资部，只是一个汇总绩效考核结果的部门，不参与指标确定，不参与指标系数，如果人资部愿意的话，可以组织内部业务指导，如果不愿意，外聘内训。
5.人资部需要做的是，经常进行部门员工工作满意度调查，这个的道理，你能明白吗？
交流中进步

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jackzhang913 我现在是将个人绩效*部门绩效*分配系数。发表于 2014-12-18 15:58 回复

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田桂芳804

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发表于 2014-12-15 08:23:13 |只看该作者

我是来学习的

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和萨

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6楼

发表于 2014-12-15 10:31:15 |只看该作者

1、首先我们自己要明白，考评不可能做到绝对公平，只能做到相对的公平。2、考评的设计必须要客观可操作性强，项目不追求多，可以只有几项，每次考评必须要做到有依据而不是打印象分（上级主管的考评）3、考评可以根据考评人的直接关系分权重。4、考评有人力资源不组织，并监督，如果考评不严格执行，算作弃权；5及时的修改考评中不合适的指标，完善考评制度

猎头就是有效的整合社会资源，通过自己的知识和旁观者角度分析企业、应聘者的现状，并给清晰合理建议，实现资源优化配置

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会飞行的草

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7楼

发表于 2014-12-15 11:51:45 |只看该作者

看大家的分析，好详细！我也学习啦！

先做人，后做事。

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快乐果果

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8楼

发表于 2014-12-16 09:40:53 |只看该作者

我们目前做的绩效考核，之前也是由公司领导牵头组成一个绩效考评小组，各部门负责人为组员，人资部门负责制度的建设，最后考核的指标、比重均为讨论的结果。但实施2年后，感觉绩效考核也未能起到刚开始设想的作用了，普遍为99分左右，感觉也很困扰呀...

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jackzhang913

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9楼

发表于 2014-12-19 14:45:24 |只看该作者 |楼主

感谢各位的回复，我现在回过头想想。可能是绩效前期的导入做的不好，其他人尤其是对各个层级部门的具体绩效实施者，责任人沟通、疏导的不够，没有做详细的辅导、培训。导致整个绩效重点变成头重脚轻，重考核而轻管理，和很多朋友可能犯的错误一样，忘记的绩效的目的是在于帮助、肯定和提升，而非事后的结果考评。老实讲，不论什么企业，规模大小、所处行业，在推行绩效的过程中，未将前期准备、计划及导入做好，做扎实的话，还不如不推行绩效管理。否则，反而引起管理内耗，增加管理成本。