为什么绩效管理在我们公司做不起来？

呵呵。

       我碰到过一家企业的CEO，这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题，怎么推行BSC？我说，就按照绩效管理的方式推行下去，要绩效管理的职责明确，各直线部门负起主要责任，要公司全体人员参与，要高层支持，要给管理层培训，要绩效和薪酬挂钩，要人力资源部的人员努力主动。。。

       OK，我说完了。他继续问我：管理体系的变革发展的循环是什么？绩效管理在企业管理中的作用是什么？

       我不知道怎么回答他，因为我觉得绩效管理是很重要的，为什么重要呢，因为企业有各种各样的问题所以达不到绩效目标，所以要绩效管理，但是，如果是这个答案，我也相信他不会问我这么一个粗浅的问题。

        所以我只好回答：不知道。

        呵呵，他告诉我，用BSC做管理变革管理发展循环有三个内容：组织结构与功能、BSC、流程管理。OK，很短，没有了。

        后来的工作中，当我跳出绩效管理再来看绩效管理的时候，整个人的眼界突然变了。。

        绩效考核的PDCA是对的，但是，PDCA的原则不仅仅只是绩效管理中的内容，也是整个企业管理变革中的一个内容。

       我举个例子：

       我公司有销售部、客服部。销售谈单，客服做其他的服务。企业有个产品中心，做策划的，实际是个营销中心。

       三个部门沟通相当的混乱。销售部总觉得客服做的不好。客服总投诉销售没有把客户的要求信息说明。产品中心总抱怨其他部门不反馈客户的需求，实在要到产品出大问题的时候才联系产品中心修改一下产品。

       于是，老板说要绩效考核，把各部门目标定出来，做绩效管理。

       呵呵，你觉得这可能做的好吗？

        后来，我入职了。一看这几个部门的职责分工，纸面上当然写的很好，每个岗位做什么，可是他们会按照写的去做吗？

       不会的。那那找岗位职责定绩效指标，再考核？我告诉你，不可能做的好。

        我首先把销售的功能分解了。把销售部变成一个纯粹的销售部，按照新业务开发的数量拿提成。客服的功能变更，不再拿固定工资，而是按照客户保持数量及客户的后续增加服务金额提成。

         这样，我把新客户开发与就客户维持的功能分开到两部门。客服部立刻疯狂了，对他来说，增加收入的最好方法就是让旧客户能不断尝试我们的新功能。于是，只要销售部那边把客户谈下来，后续的其他工作全部做好。

         同时，客服把所有的客户需要的信息全部反馈给产品中心。

         产品中心按照总销售额拿绩效工资。

        OK，销售部、产品中心、客服的组织结构功能变更成功。

         然后，做绩效管理，不断提高他们的服务要求和标准值，修改他们的提成基数。

         呵呵，他们自己主动提出来要怎么修改流程、主动提出来其他部门有什么地方需要改进、主动学习绩效管理的知识，主动参加HR组织的培训。

          楼主，明白了吗？跳出绩效管理看绩效管理，给自己的工作定位，然后才是怎么开展工作。

呵呵。

       我碰到过一家企业的CEO，这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题，怎么推行BSC？我说，就按照绩效管理的方式推行下去，要绩效管理的职责明确，各直线部门负起主要责任，要公司全体人员参与，要高层支持，要给管理层培训，要绩效和薪酬挂钩，要人力资源部的人员努力主动。。。

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 “ 跳出绩效管理看绩效管理”感觉好深奥啊