呵呵。
3 ^7 c9 Z) z, w4 C 我碰到过一家企业的CEO,这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题,怎么推行BSC?我说,就按照绩效管理的方式推行下去,要绩效管理的职责明确,各直线部门负起主要责任,要公司全体人员参与,要高层支持,要给管理层培训,要绩效和薪酬挂钩,要人力资源部的人员努力主动。。。 # G6 {# W. J6 ~8 E
OK,我说完了。他继续问我:管理体系的变革发展的循环是什么?绩效管理在企业管理中的作用是什么?
, ?7 S) a4 W# c$ } 我不知道怎么回答他,因为我觉得绩效管理是很重要的,为什么重要呢,因为企业有各种各样的问题所以达不到绩效目标,所以要绩效管理,但是,如果是这个答案,我也相信他不会问我这么一个粗浅的问题。 6 \" q2 s- E. U, G2 }6 S+ g
所以我只好回答:不知道。
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呵呵,他告诉我,用BSC做管理变革管理发展循环有三个内容:组织结构与功能、BSC、流程管理。OK,很短,没有了。 2 B; b$ a: W/ T1 D' s
后来的工作中,当我跳出绩效管理再来看绩效管理的时候,整个人的眼界突然变了。。 ! A4 s6 e5 A" s, N' \+ Z& s
绩效考核的PDCA是对的,但是,PDCA的原则不仅仅只是绩效管理中的内容,也是整个企业管理变革中的一个内容。 ( S. N7 m& d9 l1 ^
) u' b# i& _6 ?) b8 c& o% Y 我举个例子: 1 ?1 J5 z5 E- q# U2 K! U' a
我公司有销售部、客服部。销售谈单,客服做其他的服务。企业有个产品中心,做策划的,实际是个营销中心。 : F6 w7 E) t$ z% p* `* K. O. n
三个部门沟通相当的混乱。销售部总觉得客服做的不好。客服总投诉销售没有把客户的要求信息说明。产品中心总抱怨其他部门不反馈客户的需求,实在要到产品出大问题的时候才联系产品中心修改一下产品。 # v. n1 A: g8 |, q
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于是,老板说要绩效考核,把各部门目标定出来,做绩效管理。
6 {6 X4 T6 m' d2 h H( Q 呵呵,你觉得这可能做的好吗? ) |/ V0 t9 i. _# j8 s
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后来,我入职了。一看这几个部门的职责分工,纸面上当然写的很好,每个岗位做什么,可是他们会按照写的去做吗? ( R1 S% H; J) P4 F! l& f1 g
不会的。那那找岗位职责定绩效指标,再考核?我告诉你,不可能做的好。
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我首先把销售的功能分解了。把销售部变成一个纯粹的销售部,按照新业务开发的数量拿提成。客服的功能变更,不再拿固定工资,而是按照客户保持数量及客户的后续增加服务金额提成。
* y* |$ ]' D- A6 L( b 这样,我把新客户开发与就客户维持的功能分开到两部门。客服部立刻疯狂了,对他来说,增加收入的最好方法就是让旧客户能不断尝试我们的新功能。于是,只要销售部那边把客户谈下来,后续的其他工作全部做好。 ! F/ i1 t3 D8 s( N! ?' h
同时,客服把所有的客户需要的信息全部反馈给产品中心。 + n c4 N3 v; q) B
产品中心按照总销售额拿绩效工资。
% o% L: ?8 }1 z/ c) B OK,销售部、产品中心、客服的组织结构功能变更成功。 2 X5 k2 t- U' n7 E; ?
: {5 \# L- b0 c9 ^, r9 R 然后,做绩效管理,不断提高他们的服务要求和标准值,修改他们的提成基数。 / t9 A% v; }+ G6 P
4 ~% ]& A' K' m 呵呵,他们自己主动提出来要怎么修改流程、主动提出来其他部门有什么地方需要改进、主动学习绩效管理的知识,主动参加HR组织的培训。
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9 I( Q# z5 s; E' Z f l8 `* q: ^ 楼主,明白了吗?跳出绩效管理看绩效管理,给自己的工作定位,然后才是怎么开展工作。 & u q6 C" @3 e& o6 P9 ?
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