为什么绩效管理在我们公司做不起来？

wpfllg

我于去年7月加入现在的公司，主要的岗位职责是绩效考核。入职的时候，绩效模块的现状是没有绩效管理制度，没有绩效考核方案，对员工的考核采用主管打分考评的方式，周期是季度，对部门负责人采用KPI的考核方式，周期也是季度。领导对此模块的期望改善结果是，年底的时候，建立制度，对员工推行以数据和关键事件的全员绩效，方法是考核周期初设立目标，期末进行考核，面谈。同时打算借助EHR系统为平台全公司推广。 8 h: ~& P X) \, u 如今，新的一年来了，我们的绩效考核一点进展也没有，身为这个岗位的工作人员。我不明白为什么会没有进度。在过去的半年里，我们公司要上市，要在开发区建立新厂，高层领导首先是没有时间支持绩效改革，其次，我们部门不知道什么原因老是调动不起来参与部门的热情，试点做的时候，业务部门都表现的不愿意配合，而对此，我们部门却一点办法也没有，经理也只能接受这种现状，负责人不是强势类型的，第三，我们公司的文化是注重关系和和谐的工作氛围，从不会为了工作而闹到大家不愉快，今天做不完的事有明天，明天完不了有后天，很没有执行力。 为什么我们的绩效改革会失败？我自己分析，没有高层的支持。部门负责人影响力不够，请高人指教。

灵灵鼠

为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。 绩效管理要在公司推广，必修统一体系。人们往往发现，在同一个公司不同的部门管理，其管理体系往往是不一样的。有的部门要求严谨的管理体系，如生产、财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。如公关、行政等部门。所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。公司里每个部门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。 % _( h2 _ T+ C, w9 G! M ' s. }% N+ y1 C# f X$ k6 c- B' H

wpfllg

谢谢您的回复，确实是公司的老总没有时间支持是很大的一个原因。其次还有一个原因：本人认为人力资源经理的影响力也是一个非常重要的原因。老板不支持，没有时间支持，那么作为人力资源经理是不是要发挥自己的影响力，去获得直接上级的支持呢？而实际中却是，HR经理找总经理汇报的多，很多事情绕过分管副总，直接找总经理，导致分管副总也不支持。

llm211986

我本身也是做绩效考核的，也深知做绩效考核的难处，根据你的情况，我分析了几点，仅代表个人意见，不足之处请谅解！ ( U( V5 g( C% h3 I( n7 H# i2 r1.没有高层支持。就像你自己分析总结的，搞绩效考核改革一定要有高层的支持，根据你的描述，我觉得你们公司以前有一个绩效考核制度的模式，只是不是很完善，没有考核的体系；这就需要你去建立这个体系，我不知道你的沟通能力怎样，多与高层沟通，与各部门协调，高层重不重视你，关键是你有没有可行性的方案，让高层可以直接拍板，高层都是希望公司好的。 . n1 O& q j# y( h$ d" [" B2.绩效考核的信息是否齐全。失败总会有原因的，我不知道你是否详细了解公司的具体情况，例如：公司的目标，人员配置，人际关系，生产情况。我觉得你进公司时间也很短，是否都了解了呢。 , X: {7 b- ]" T& I* B+ X9 ^! ^9 f3.沟通的问题。实行绩效考核，从计划、实施、监督、评估面谈都需要沟通，因为绩效考核会涉及到很多人的利益，在实施的过程中肯定会遇到抵制，这时候就需要有较强的沟通能力，包括各部门的协调。 4.执行得不够坚决。搞绩效考核改革的人执行力一定要强，坚持目标不动摇。 ( `; r" G4 {2 f& u0 \- u( n ~( z其实，你公司的绩效考核状况比我们公司好，起码你们公司的领导还是比较重视考核的，你们文化也比较好。失败了要总结原因，总有解决的办法

wpfllg

谢谢楼上的回复，看您的回答，我可以判断您是一个非常专业的人力资源从业者。您说的句句在理，上面的四个原因有三个我非常认同。但是我比较困惑的就是：我只是一个绩效专员，直接上级是人力资源经理，取得高层的支持，主导和同级，高层，员工的反复沟通，以及项目的推导力度，似乎我还没有这个职责去涉及，也没有相应的资源和权力。在我看来，更应该是HR经理的职责，但是HR经理本身不是做人力资源的，之前是行政出身。我想作为一个团队，如果leader不够强势，不够主动，那么作为一个绩效专员，所提供的建议和方案，他的专业性和执行力又有多大用呢？

viviangemini

第一，HR不是救世主，不能解决所有问题。就如楼主所说，你的职位限制你的权限，很多事情是你决定不了的。试想一下，如果你去和部门经理沟通，你的职位没有他们高，他们可能就表面上敷衍你一下，之后他们依然我行我素，你拿他们一点办法也没有。
第二，我认为绩效是个长期的，自上而下的工程，仅半年时间做不出什么成效。配合还分表面配合和实际配合，表面配合的部门可能只是为了面子上好看，做出来的绩效照样是走形式。所以，我认为要推行绩效，只能一步一步走，想要一口气推行下去，不是部门不配合就是走形式。
第三，高层不会没有时间支持绩效，那么高层为什么不愿意支持绩效？仅仅是因为越级汇报？老板为什么不支持？不知道楼主在制订方案时有没有考虑过老板做绩效的终极目的呢？要推行绩效，就先要把老板的思想做通，做不通老板的思想，最终的结果不是不了了之就是走形式。
建议楼主多与部门经理、与员工沟通沟通，深刻了解一下内部关系和利益问题。而对于你的上级，每个人都有自己的小九九，不够强势的经理估计也是怕得罪人，那么楼主是否可以修改绩效制度，慢慢由浅入深，潜移默化呢？最后，以本人的经历来看，我觉得我们需要的是一个会沟通的HR经理，而不仅仅是强势的。

爱与自由

呵呵。

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       我碰到过一家企业的CEO，这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题，怎么推行BSC？我说，就按照绩效管理的方式推行下去，要绩效管理的职责明确，各直线部门负起主要责任，要公司全体人员参与，要高层支持，要给管理层培训，要绩效和薪酬挂钩，要人力资源部的人员努力主动。。。

       OK，我说完了。他继续问我：管理体系的变革发展的循环是什么？绩效管理在企业管理中的作用是什么？

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       我不知道怎么回答他，因为我觉得绩效管理是很重要的，为什么重要呢，因为企业有各种各样的问题所以达不到绩效目标，所以要绩效管理，但是，如果是这个答案，我也相信他不会问我这么一个粗浅的问题。

        所以我只好回答：不知道。

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        呵呵，他告诉我，用BSC做管理变革管理发展循环有三个内容：组织结构与功能、BSC、流程管理。OK，很短，没有了。

        后来的工作中，当我跳出绩效管理再来看绩效管理的时候，整个人的眼界突然变了。。

        绩效考核的PDCA是对的，但是，PDCA的原则不仅仅只是绩效管理中的内容，也是整个企业管理变革中的一个内容。

 

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       我举个例子：

       我公司有销售部、客服部。销售谈单，客服做其他的服务。企业有个产品中心，做策划的，实际是个营销中心。

       三个部门沟通相当的混乱。销售部总觉得客服做的不好。客服总投诉销售没有把客户的要求信息说明。产品中心总抱怨其他部门不反馈客户的需求，实在要到产品出大问题的时候才联系产品中心修改一下产品。

 

       于是，老板说要绩效考核，把各部门目标定出来，做绩效管理。

6 {6 X4 T6 m' d2 h H( Q

       呵呵，你觉得这可能做的好吗？

 

        后来，我入职了。一看这几个部门的职责分工，纸面上当然写的很好，每个岗位做什么，可是他们会按照写的去做吗？

       不会的。那那找岗位职责定绩效指标，再考核？我告诉你，不可能做的好。

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        我首先把销售的功能分解了。把销售部变成一个纯粹的销售部，按照新业务开发的数量拿提成。客服的功能变更，不再拿固定工资，而是按照客户保持数量及客户的后续增加服务金额提成。

* y* |$ ]' D- A6 L( b

         这样，我把新客户开发与就客户维持的功能分开到两部门。客服部立刻疯狂了，对他来说，增加收入的最好方法就是让旧客户能不断尝试我们的新功能。于是，只要销售部那边把客户谈下来，后续的其他工作全部做好。

         同时，客服把所有的客户需要的信息全部反馈给产品中心。

         产品中心按照总销售额拿绩效工资。

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        OK，销售部、产品中心、客服的组织结构功能变更成功。

   

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         然后，做绩效管理，不断提高他们的服务要求和标准值，修改他们的提成基数。

 

4 ~% ]& A' K' m

         呵呵，他们自己主动提出来要怎么修改流程、主动提出来其他部门有什么地方需要改进、主动学习绩效管理的知识，主动参加HR组织的培训。

) |! |; ^6 b! y9 M. @* I) E3 v

 

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          楼主，明白了吗？跳出绩效管理看绩效管理，给自己的工作定位，然后才是怎么开展工作。

     

小邪魔

[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-5 17:37:00 发表

呵呵。

- T A: s; W% {/ u+ D! o; E; O

       我碰到过一家企业的CEO，这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题，怎么推行BSC？我说，就按照绩效管理的方式推行下去，要绩效管理的职责明确，各直线部门负起主要责任，要公司全体人员参与，要高层支持，要给管理层培训，要绩效和薪酬挂钩，要人力资源部的人员努力主动。。。

 &n [/quote]

 “ 跳出绩效管理看绩效管理”感觉好深奥啊

llm211986

我对你的建议是： 做好自己的本职工作，并且把它做得最好，让你的人力资源经理觉得你是OK的，把工作交给你很放心，这就需要你的绩效考核方案以及制度等是否具有可行性，怎样去实施，怎样才能做得最好，充分发挥你的潜力，如果你是人力资源经理，看着你的方案，可以实施吗？怎样实施，如果你认为可以的话，试着是说服你的经理，你觉得这样做可以，跟他分析这过程会遇到什么困难，提出你的解决方案。让你的经理觉得你的方案很好，他有把握实施，他就会跟上级或高层沟通。身在人力资源经理这是职位，谁都想做出成绩。如果遇到什么困难，检讨自己是不是做得足够好，然后在沟通协调。最后实在不行的话，那没办法了，你已经做得足够好了，起码在上级眼里，你做得很好。

wpfllg

谢谢大家的回复，真的非常有道理。尤其是爱与自由网友的回复，真说到我的心理去了。不蛮您说，我们公司的背景是一家民营企业，但是效益不错，最近刚刚上市，人力资源部也刚成立一年。基础是相当薄弱的，像样的一张公司组织架构，部门组织架构，人员架构都是没有的，管理职责，岗位职责根本是不清楚的，所以在考核中，大家相互推脱责任啊。但是似乎我们领导并没有意识到要做一份org-chart，我们部门的同事搞不清楚其他部门的职责，也是大有人在，包括我。可以这样说，目前，我们连一份完整的人事报表，人事档案也没有。就是这样的现状，我有很多想法，我提过，但是没有结果，不了了之。我自己之前在外资企业做，从毕业到做到主管，也就2年时间，但是后来因为家庭原因，离职了。现在民营企业，说实话，没有成就感，很想改变，又无能为力。现在做了明年的计划，但是我们公司的典型特征是计划赶不上变化，没有执行力，能不能实施，谁知道呢？ : v% m+ @2 g) C* U; m 也许有能做起来的一天，从09年开始，我还没有入职的时候，就开始推广了，如今一年过去了，做绩效的换了三任，还是没有结果。唉，真不知道是什么原因了？我想我也会年后重新选择去外资企业了，已经不想继续等待高层和部门全力推动改革的这一时刻了。