呵呵。
0 C1 ^5 l2 h% p7 x* k 我碰到过一家企业的CEO,这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题,怎么推行BSC?我说,就按照绩效管理的方式推行下去,要绩效管理的职责明确,各直线部门负起主要责任,要公司全体人员参与,要高层支持,要给管理层培训,要绩效和薪酬挂钩,要人力资源部的人员努力主动。。。 % X7 I G1 k& w4 I
OK,我说完了。他继续问我:管理体系的变革发展的循环是什么?绩效管理在企业管理中的作用是什么? 9 r+ k. z5 Q/ d E; y
我不知道怎么回答他,因为我觉得绩效管理是很重要的,为什么重要呢,因为企业有各种各样的问题所以达不到绩效目标,所以要绩效管理,但是,如果是这个答案,我也相信他不会问我这么一个粗浅的问题。
0 w' i1 }: w9 I$ a7 \ 所以我只好回答:不知道。
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2 m& O( U8 w3 q. d% c3 m 呵呵,他告诉我,用BSC做管理变革管理发展循环有三个内容:组织结构与功能、BSC、流程管理。OK,很短,没有了。 # {+ X/ E, h/ a( F3 w+ {, v
后来的工作中,当我跳出绩效管理再来看绩效管理的时候,整个人的眼界突然变了。。 0 z1 _' d ^. h6 H& Q, J; ?
绩效考核的PDCA是对的,但是,PDCA的原则不仅仅只是绩效管理中的内容,也是整个企业管理变革中的一个内容。
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我举个例子: - Y& }0 n; H& u* S3 p: ]. x1 L
我公司有销售部、客服部。销售谈单,客服做其他的服务。企业有个产品中心,做策划的,实际是个营销中心。 3 z' J+ z% @1 \" {- M. t0 v" H% J
三个部门沟通相当的混乱。销售部总觉得客服做的不好。客服总投诉销售没有把客户的要求信息说明。产品中心总抱怨其他部门不反馈客户的需求,实在要到产品出大问题的时候才联系产品中心修改一下产品。 & O6 o8 E4 P$ `; F8 |; V
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于是,老板说要绩效考核,把各部门目标定出来,做绩效管理。
" D0 e; e1 k4 i! K! A 呵呵,你觉得这可能做的好吗? % q2 `1 K5 \3 ?: X5 ~8 I/ e, D
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后来,我入职了。一看这几个部门的职责分工,纸面上当然写的很好,每个岗位做什么,可是他们会按照写的去做吗? ; ~3 K5 d* V* f2 f# o* x2 Q# }
不会的。那那找岗位职责定绩效指标,再考核?我告诉你,不可能做的好。 + d' L1 p1 d3 C
3 j( i" w! I5 p, w5 } 我首先把销售的功能分解了。把销售部变成一个纯粹的销售部,按照新业务开发的数量拿提成。客服的功能变更,不再拿固定工资,而是按照客户保持数量及客户的后续增加服务金额提成。 ; E* N Q1 m4 V
这样,我把新客户开发与就客户维持的功能分开到两部门。客服部立刻疯狂了,对他来说,增加收入的最好方法就是让旧客户能不断尝试我们的新功能。于是,只要销售部那边把客户谈下来,后续的其他工作全部做好。 9 p( f$ G: o7 f, r7 V. ]
同时,客服把所有的客户需要的信息全部反馈给产品中心。 . ^0 N F, I: N% W9 a4 N
产品中心按照总销售额拿绩效工资。
' @/ a* D4 N' d. t* l1 T OK,销售部、产品中心、客服的组织结构功能变更成功。
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然后,做绩效管理,不断提高他们的服务要求和标准值,修改他们的提成基数。 / x4 W6 M6 g! R$ P
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呵呵,他们自己主动提出来要怎么修改流程、主动提出来其他部门有什么地方需要改进、主动学习绩效管理的知识,主动参加HR组织的培训。 # @; _9 ] w9 A7 @9 T- B- b1 y) D
" H3 Y( N/ Z5 d 楼主,明白了吗?跳出绩效管理看绩效管理,给自己的工作定位,然后才是怎么开展工作。
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