[原创] 【案例讨论】一封匿名信

参与讨论的家人将在6月3日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：fficeffice" />

1、 参与讨论将获得6--20积分奖励；

2、 有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。

3、 无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。

==============华丽丽的分割线============此线版权归隔岸观火所有=============

备注1：此案例为真实案例。

备注2：至2010年1月止，集团已为M公司投资1200余万元。

人物介绍：

A是某地产集团下属分公司（以下称为M公司）总经理，具有相当丰富的资本运作成功案例，其中有2次将公司打包上市的傲人经历。A在相关行业也拥有庞大的人际资源。

B是该集团董事长。因与A一直私交不错，在2008年5月，M公司成立之时力邀A加盟。为A提供百万年薪，配房配车供其使用，另将集团下属的其他公司抽调行政总监、营销总监、财务总监、人力资源总监、工程总监共计5人派驻到A手下，协助运营管理M公司，中层及中层以下人员均在当地招聘到位。

C是集团公司人力资源总监。

案例内容：

2008年9月，M公司成功兼并了当地一家小型地产公司（以下称为Z公司），Z公司原董事长留任M公司董事，负责为公司拓展当地政府关系。2008年11月，经与当地政府多次沟通、协商，政府承诺与M公司合作开发土地2200亩。在政府相关人员口头承诺尽快签订合作框架协议后，集团上下均对该项目的发展前景充满期待。

2009年2月起，C在每月对M公司的绩效考核工作（因M公司目前没有实际可操的地产项目，所以考核工作仅限于项目合作意向的进展与公司管理制度的执行情况）中发现，该公司的月计划总是会因为这样那样的原因不能完成，每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。

这样的情况一直持续到2010年1月，M公司接触的项目已经多达近十个，每个项目的市场调研、可行性分析都详细上报并在论证后获得董事会批准，但仍然没有到手一个项目。Z公司留任的董事也变得很不合作，甚至根本不来公司上班。

C还发现一个问题，就是M公司的员工流失率高得惊人，不到2年的时间，中层及中层以下的员工全部更换过好几次，最初从集团抽调的几位高管，除了财务总监仍然留任以外，另4人都已离职或经申请后调任到其他公司。

就在C为M公司的人员大量流失感到不安与困惑之时，他收到了一封以“M公司众离职员工”署名的匿名信。信件中说，A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A，请董事会派专人去M公司对此事进行详查并建议董事会为了M公司的生存考虑，将A调离。

问题一：如果您是C，您该如何处置此信？

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

欢迎各位家人积极参与讨论！期待各位高人的精彩分享！

抢个沙发先

楼下的说的很有道理，附议！

晕板凳了

第一个问题：作为这个案子，C应把信件与A做个沟通，因为本案就是个匿名举报不用担心最后A会打击报复，如果A能真的认识到他的问题，能有所改善不是很好吗：但同时你也必需与B沟通下，大家都知道A的个性过强是人所共知的事，如果A没有改变，后续还是会有人相继发这个信的。

第二个问题：如果我是B，我要A的目的是做什么，是要他来挑破脓包还是要让他把企业再搞上去，如果是前者，我的目的达到了，把A晾下吧。但如果还要A来挑大梁，我该还B就和A聊聊，敲敲他的边鼓，要他改吧，否则最后结局就是把A放一边吧。

第三个问题：我认为老板是比较轻率的，没注意到A的个性与企业的文化是否能相融，如果不行我们让A进所承担工作是什么，要扮演什么角色就要重新思量。重症不能用猛药，除非企业愿意完全让A来折腾，老板一定相信只要A在就能把企业搞好，其他人可有可无，而且愿意为A的行为买单，否则A的个性最终造成结果也许是鸡飞蛋打，一拍两散，最后人光，企业也完了，老板再来擦屁股。再者企业HR可能也没有做到位，五个高管走了四个，这时就是要反思，而不是等到这个匿名信出现；最后对A的监控没做到位，A的几乎是一手遮天了，等他把所有人换成他自已人，那么企业再想动的话就来不及了！

问题一：如果您是C，您该如何处置此信?

答：如果我是C，首先会对信中提及的事件做一个调查核实，收集一手资料。并将调查结果和信件情况反馈给B。从案例中虽然A是有相当丰富的资本运作成功案例、傲人经历和庞大的人际资源，但是从结果上看，近两年来并没有取得任何进展，显然这不是一个合格总经理所作出来的结果，这表示A是不胜任的，C作为人力总监，是完全有权力和义务跟董事会放映这一情况的。

问题二：如果您是B，您收到此信后会做何处理？

答：如果我是B，会核实情况后，召开董事会，商议A的去留问题，从结果导向上看，显然A在M公司没能作出业绩，但是不排除在别的公司能有所作为，所以不一定要让A离开，可以是调岗。

        问题三：在此案例中，您认为都出现了哪些问题？该如何解决这些问题？

        1、案例中虽然A是有相当丰富的资本运作成功案例、傲人经历和庞大的人际资源，但是其本人的能力是否符合公司，在招聘环节并有没有考核清楚，这就是招聘中常常出现的“轮晕效应”，面使官总容易被求职者的背景和光环所误导。（例如：A过于自我，专横跋扈，从来就不给员工解释的机会，迟到5分钟都会成为被辞退的理由；在与Z公司留任的董事沟通时，A也总是表现得很倨傲，容不得对方任何不同意见。信中还说到，导致M公司洽谈过的各个项目都无疾而终的根本原因就在于A）这些足以说明A实际上自身的领导力是有问题的，是不符合岗位标准的。

        2、近2年下来的结果还是不尽人意，公司显然对A的考核是缺失的，也是无效的。

        3、总部如何做好分公司各项工作的考核和统筹非常关键，而不能是凭感觉考核和管理。（例如：每次在即将进行考核评分前几日，A就会报一份文件上来，说因为一些不可预见的客观原因导致不能完成，请董事会同意此任务延期。其中的部分客观原因是：某某领导被双规、某某领导出国学习等。B每次都签署了同意延期的申请。）