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【线上论战--one】当遇到绩效考核数据难收集你会怎么办？

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2010-3-30 10:08:00 |只看该作者 |倒序浏览

【线下论战】已开展了两期，相对应的【线上论战】，今日拉开序幕，您可以畅所预言

案例：A公司开始试行绩效管理，人力资源部着手收集上两个月各部门的绩效考核数据。人力资源部经理突然发现，产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理，向她征询KPI数据收集的情况。产品部经理向她反馈，数据不能及时提交责任在营运部。人力资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸无奈地说：“不是我不想交，而是财务部没有给我数据，我交不了！”人力资源部经理又被推到了财务部，财务部经理一看到人力资源部经理，立马向她诉苦说：“我部门的数据收集工作量实在太大了！我还有好多数据收集不到，怎么办？他们不提供原始数据给我，我就拿不出最终数据来。”人力资源部经理走了一圈回来，发现问题根本没解决，反而更加糊涂了。她叫来绩效管理专员，询问她这一期绩效考核的过程情况，绩效管理专员一脸茫然。考核结果出不来，工资无法核算并按时发放，下期目标没有制定依据，一大堆的事情让人力资源部经理一筹莫展，她在心里打起了退堂鼓，甚至开始怀疑绩效管理系统是否还能继续运作下去。
这种情况，在很多公司都或多或少地出现，尤其是刚刚开始试行绩效管理的公司。

那么出现这种问题的症结到底在哪里？

如果你是这个经理你会怎么做？

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chensonghe24

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书童

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沙发

发表于 2010-3-30 10:14:00 |只看该作者

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同样的问题需要咨询:O

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蓓蓓83218

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板凳

发表于 2010-3-30 10:40:00 |只看该作者

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我们公司现在也是这样，绩效考核的推广很难！~~~

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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trangel

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地板

发表于 2010-3-30 11:09:00 |只看该作者

回复：【线上论战--one】当遇到绩效考核数据难收集你会怎么办？

个人认为，这种情况是发生在经验式管理向数据化管理的转型中的企业。一般来说，这种企业没有相对明确的职责权限，几乎大部分部门都按照经验以及个人良知在工作，对工作过程和数据缺少必要的认知和重视。数据的收集也就是职责划分的过程。对于企业来说，同时有几个部门能接触到同一数据的，所有部门都收集分析整理对企业来说负担相当大，也没有必要...... 因此解决方式：首先策划：绩效工资需要哪些数据支撑？再次责任分配：将不同的数据出具责任细化然后，没有然后了.......

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灵灵鼠	+ 20	分析到位，责权很重要，至少不会出现互相推诿的事情。

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灵灵鼠

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5楼

发表于 2010-3-30 13:07:00 |只看该作者 |楼主

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1、各部门的责权不明确，部门间的界面管理缺失，数据收集的组织协调工作缺乏系统性。而且不知道如何与其他部门配合，导致各干各的，出现了互相推诿的现象。
2、这个数据收集的流程没有细化，数据的收集没有纳入考核，没有引起足够的重视，没有对数据收集人的工作进行跟进和监督。

解决方法：
1、提高部门经理及员工对绩效数据收集及绩效管理系统运行的重视度。
2、明确公司绩效数据收集的整体流程及流程中各部门的职责以及相应的负责人。

3、对于绩效管理的问题可以适当的进行培训。

4、人力资源部在其中做好协调的工作，直击问题的症状。
仅供参考

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qxj189810	+ 10	能否更深入的思考思考？

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viviangemini

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闲人

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6楼

发表于 2010-3-30 15:25:00 |只看该作者

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这个问题挺棘手的首先分析会出现这个问题的原因： 1、在制订考核指标时忽视了考核数据收集的方法和流程； 2、考核数据收集提供链没有明确造成各部门可以互相推委。既然问题已经出现，那就想办法解决： 1、人事经理再仔细梳理考核指标及数据收集所存在的缺陷；（1）该指标的制订是否有意义？（2）数据收集是否有困难？（3）数据收集是否太过复杂，能否简化？ 2、召集各部门负责人进行沟通，针对上述缺陷，明确各部门所应承担的提供数据的职责。考核数据的收集的确很重要，但我认为，整个提供链不应过于复杂，否则会造成直线经理部耐烦的情绪，能简化的尽量简化。其实，在这个过程中，还牵涉到数据的真实性问题和审核问题，这些都需要分析透彻。

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qxj189810	+ 10	我们是否可以把“绩效数据的收集直接纳入各级直线经理的日常工作中去？也就是说，工作
灵灵鼠	+ 30	vivi的观点就是好··

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zhangmaomi

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7楼

发表于 2010-3-30 21:59:00 |只看该作者

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所有经验管理型型企业转向数据化管理型企业都必须面对这个问题我们只能够先清楚需要哪些数据然后再规划出所需数据所属部门得数据收集职责并一起归入KPI指标考核并强制执行这也是绩效考核中最无奈得一个一幕

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zhangmaomi

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8楼

发表于 2010-3-30 22:01:00 |只看该作者

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顺便说下这个需要老板配合我们否则一切都是空谈

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qxj189810	+ 2	如果老板说“我支持你们”，HR该如何做呢？难道去盯着每个直线经理？

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szwalker

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9楼

发表于 2010-3-30 22:57:00 |只看该作者

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个人认为，有两点要弄清楚： 1.既然是KPI，不管是针对个人还是部门，就说明这个部门或岗位能产生解释这个KPI的关键的数据或者是行为。 2.在制订KPI时有个结果优先原则，就是说制订这个KPI是要考核某项工作的最终结果如何，如果最终结果比较难确定，则考核关键行为。而案例中的数据竟然从生产部，运营部，财务到人力资源部都牵到里边，可见在KPI设定的时候以上两点一定是做的很差，本来应该是考核A的KPI，可能用来考核B了，或者说本来A对某KPI只负20%的责任，做成A对这个KPI负80%的责任。这样数据出不来，互相推托就是一定的。另外案例中说数据出不来，工资不能按时发放。说明： 1.该企业考核的周期是月度考核 2.工资按考核结果，每月都是浮动的要实现以上两点，要企业有很好的绩效管理的文化，同时要有很强的数据收集及处理的体系或是系统来做为基础的支持。但从案例中前边的现象看，似乎以企业的这种现状，不可能实现这样的月度考核。也就是说HR想完成一个不可能的任务，这很矛盾。最后，我觉得这个案例是小鼠杜撰的:Z