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[求助] 如何解决关键技术岗位人员的离不开和靠不住？

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hongzhou    

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发表于 2010-7-3 17:06:49 |只看该作者 |倒序浏览
背景： . L1 k; H" d& n1.从某公司的历史来看，曾出现过几次关键技术岗位人员的背叛，给该公司的发展带来很多困扰，不致命但很阻碍发展，很多资源和时机都在内耗中浪费了；' `7 Z* j3 R2 X1 ~2 } 2.同时这些背叛者均没能如背叛时所设想的大展鸿图，可看出他们普遍存在对自己认识不够准确的问题（搭别人的船和自己掌舵是绝对不一样的）其中不乏被人利用者；0 q" {, n- Q) {6 y 3.该公司是一个快消行业食品方面的公司，关键技术的复杂性和掌握难度相对较低，但隐蔽性高，同时行业内环境不良，恶性竞争对这类岗位人员的诱惑较多；( i' C' R4 x; ^1 |, z, ]% w 4.这类岗位人员的工作积极性常随工作年限的增长逐步下降，唯我独尊的情绪会很容易滋长； ; x4 A+ ~8 L% ^: V" h5.这类岗位人员薪酬虽已比一般工作人员的薪酬要高很多，但相对于销售业绩优秀人员的薪酬要低，而他们常不能正面接受这一现实； " R% r: r& k/ U9 Q; r: c! p6.这类岗位的人才梯队建设因受信任度影响严重，所以一直是个老大难问题，岗位的青黄不接反过来也影响了相关人员对自我的清醒认识，形成恶性循环。 , X+ J/ D% K: f1 K1 C& f% I6 T0 `; J6 h" G! K# \4 l% U* P 对于关键技术岗位人员的离不开和靠不住这个问题，不知道各位大虾有没从HR专业角度去解决的好方法 2 {( Y( K" o: Y$ D. `* P" ]能达到即稳定人才，又调动其工作积极性，体现其价值，帮助其自我增值，还能在出现问题时不影响企业发展这样的目标就最好了，但千万不要只是一味的加钱（略治标的无底洞而已） 3 \. k2 x- l* e6 C5 \) C& A$ }0 b4 U本人新手，有背景不清楚的地方大家提出来我再补充 $ {2 V3 O+ f+ Q0 Y3 J" Y" B" L
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92leehom + 30 很好的案例。

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发表于 2010-7-4 22:29:53 |只看该作者
好话题。不管什么类型的公司，都会有这样的问题，期待高人意见。

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雪中鹰  呵呵，确实精彩。。。顶  发表于 2010-7-5 18:30  回复
Fannyqin  关注学习中。。。  发表于 2010-7-9 15:46  回复
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爱上hr    

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发表于 2010-7-4 23:11:39 |只看该作者
这个案例还是非常有意思的，呵呵* ` g; A$ @4 u/ q7 _ 7 m; I+ E! Q# z/ X 首先，我看完后觉得第一印象是，你把关键技术岗位人员的流失原因更多是归咎于他们自身上，或者外界行业环境导致，但这些因素顶多只是“拉力”，难道就没有“推力”的因素？也就是你们公司的管理上，是否存在什么问题呢？这是你们需要反思的。 $ g# l. w1 r) H# H6 {3 f如果单纯从关键技术人才的管理上，粗粗想的话，我觉得可以从几个方面采取措施： 7 h& V* m4 `. W2 G$ n1、尽快完善相关管理制度，降低关键人才流失造成的风险，比如竞业限制、服务期协议等。 8 p7 r& @& ~$ M4 z' B+ R9 V2、在人工成本允许的情况下，对这部分人的薪酬考虑采用领先型策略，即超过市场上同类人员的平均水平，或者至少是保证和市场平均水平持平，既然是"关键"技术人员，应该人不会太多吧，这种钱最好不要省，当然了，考核要跟上。 ( ]& Q' b4 N# P0 I# @3、在招聘时或者接班人培养时，对候选人的态度和品质要重点考察，有条件的话，做做背景调查，如果是互相挖墙脚，也别怪人家做墙头草了。8 J* U9 X; T" B9 _. H( i, }- W9 Y- a2 ^ K 4、“人才梯队建设因受信任度影响严重”，这句话太隐晦，是说关键技术人员不愿意把知识共享出来吗？通常要把隐性知识显性化，建立知识管理系统不失为一个对策，要求他们做好工作日志或者小结，并且让他们通过信息系统来进行日常技术操作，所有操作步骤和关键环节都会在系统上留下痕迹的，嘿嘿。不过记得要把系统搞搞好，做好权限管理工作。( ]2 M3 c6 n% E 5、要给关键技术人员成长的空间，建立大H的双通道职业发展路径，让人家有点盼头有点成就感。/ @7 G4 k8 _( }" w' s, U7 R 6、除了给钱，也多给些感情吧，多给些关爱吧 # `; `' G+ a9 r# m F: k R9 T" k$ h/ L1 R4 N2 x. x 有点纸上谈兵了，呵呵，希望能给你提供些思路% N0 S7 I: S! ?& R! x7 a8 r3 y $ o0 T) |0 O* E$ e

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雪中鹰  精彩，顶!  发表于 2010-7-5 18:31  回复
苏门风  很好，从管理制度、薪酬策略、人员选拔和培训、梯队建设、职业发展，人文环境等方面给出了留人方略，很全面也很实用  发表于 2010-7-7 11:13  回复
zzzane  很棒，短期的解决方法和长期都有  发表于 2010-7-7 17:54  回复
jadecheng  回复很精彩且条理分明，鼓励参与！  发表于 2010-7-7 18:39  回复
无名小盗  恩，很实用。谢谢楼主分享。  发表于 2010-7-9 11:18  回复
Fannyqin  8错！  发表于 2010-7-9 16:07  回复
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醉蝶舞 + 5 + 25 精彩，学习了！
92leehom + 30 可操作性强。精彩！

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gufeng_1028 中人网电话实名  HR9万友 

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木讷哥

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发表于 2010-7-5 16:54:50 |只看该作者
本帖最后由 gufeng_1028 于 2010-7-5 16:59 编辑 ) ^" Q: A# |/ w+ S. {- y# M/ H7 Z

: H% P; D& B7 @8 ]2 w3 k个人建议：& b' U/ T0 ~7 y1 F
1、从人性格的角度来分析，从事技术类的员工一般性格都是比较内向的，他们不会像销售人员那样外张，把所有的事情都向上级表现出来，而往往表现出来的时候就已经是要离开的时候了，但是并不是说这些人就没有办法沟通，因为他们在遇到不舒服的事情的时候往往都会找一个人来抱怨，当他们有抱怨的时候，HR就要着手调整了；7 z* m) c& f& n& J) C8 G
2、敬业协议，对于技术类人员是必须要签的，这个是避免资料外泄的一个基本的手段；
/ j5 K8 \& W" E) ^- x. P: w3 l1 L3、技术类需要做好人才储备，这种后备人才的培养，可以采用师傅带徒弟的原始方式，给师傅适当的奖惩，制定一个奖惩机制，专门对一个人进行培养；9 [3 w; g' D8 `" I: K
4、建立相对宽松的工作环境，技术类人才需要一定的工作氛围和环境才能激发灵感，也是他们赖以生存的场所，一般这样的人喜欢独立做事，那么这个环境的建立是很重要的；# g4 Q& @# W- ]) J
5、情感激励，内向的人往往注重情感因素，多些团队的活动，让他们喜欢这个团队；  @: c5 C# ^1 [  I. U
6、多一些尊重和认可，一句表扬和一个肯定，对于他们来说可能比金钱更重要；- V, K/ v/ \1 F7 Z  S  O
7、时刻关注市场变化，尤其是薪资体系的变化9 b. Y6 F, ], n, a% ]

+ W- O. }" `) k3 {' R3 H1 ?2 t; F. Z, ^' q
抢了个地板！！！
9 T, v: B' U5 X; _. {$ ?
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jijie.china    

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发表于 2010-7-5 17:31:06 |只看该作者
这个案例还是非常有意思的，呵呵+ v1 ?0 y* ]% l- u* j9 ]4 g* C
/ [1 g2 N: z2 f
首先，我看完后觉得第一印象是，你把关键技术岗位人员的流失原因更多是归 ...; s# t, P8 T( k6 F
爱上hr 发表于 2010-7-4 23:11

* _' m  c4 M$ _- D5 P; ~6 {, G/ N2 H; h6 W' B

( f- j  y4 U1 z* y  C3 B9 S% Q" @说的好，思路很清晰
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雪中鹰    

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发表于 2010-7-5 18:26:55 |只看该作者
比较赞成以下方法：0 f) m2 S7 E6 x- w0 `+ [& Y7 w- E9 N3 Y
1.首先必须要签竞业限制协议，对这些关键技术人员进行基本的约束；; J: Q1 y+ B% T! f. W9 h) M5 r4 ^
2.人才梯队建设。把培养接班人作为重要的考核指标。广泛引进人才，进行储备。
/ G6 P& g( w, D9 e. B4 X% p5 h3.为他们设计管理和技术双通道发展规划。' `. k- U6 ?5 x# m4 e# A; I
4.通过工作日志方法让他们在关键技术上留下痕迹。

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醉蝶舞  学习了！  发表于 2010-7-5 21:44  回复
mini  有的我们正在做，譬如建立知识管理系统，原来脑海里的书面化，进入到技术文档储备。工作日志比较笼统了点。  发表于 2010-7-12 16:05  回复
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crystal_zhang    

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发表于 2010-7-5 21:18:51 |只看该作者
谢谢分享
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chnfine    
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发表于 2010-7-6 16:07:12 |只看该作者
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wing.li    

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发表于 2010-7-6 17:59:08 |只看该作者
1、从事技术类的人员一旦提出离开，通常挽留都没什么作用。他们通常都比较内向，甚至于木纳、古板。不是说无法协调，而是一定对其予以重视。
7 D- y6 K1 x* S1 u2、竞业限制协议，对技术和销售人员是必须签定的；1 J6 v1 P; [" R2 a
3、人才储备同时重要；
( f  [1 R& V- h! C( f" [5 F7 P4、对这些人员要予以尊重和认可；
: D. t3 W2 C# x1 V
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hongzhou    

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发表于 2010-7-6 19:13:03 |只看该作者 |楼主
谢谢大家的宝贵意见，非常感谢！！1 ?  O9 A# S7 x) l" `
我已经大概知道该给这家公司什么建议了：7 b0 y1 s6 c9 }3 s8 S: L3 k0 T) j
1.竞业限制协议，对这些关键技术人员要进行基本的约束； / Z$ [; t% l, {" |. S7 u
2.人才梯队建设，把培养接班人作为重要的考核指标！（得给他们找点儿事做还能提高他们的成就感。）暂时比较倾向于师傅带徒弟应该比较适合这家公司。
: F) S7 q% Q7 h" |/ i3.为他们设计管理和技术双通道发展规划。盼头确实很重要！这也是个大学问，要学习学习再好好设计。貌似深圳公务员改革就搞这套来着。1 U- s" N9 {1 ?. Q& j
4.通过更多地关心、参与、指引和肯定他们的工作，以及借助各种技术手段规范他们的工作过程达到既关心尊重他们又让关键技术留下了痕迹的目的。  g& M# U' t6 U
& K3 ~# Z  y( c7 B3 m1 e, O$ a
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