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[color=#A52A2A]本案例看上去不算太复杂，主要是如何选择考核指标以及设计与奖金挂钩的办法。由于各种因素的综合影响，发展的后果让人始料不及，发人深省。为突出重点，该案例作了加工和简化。[/color]
& \) Y. B; M; |) ~5 g6 U, |; |0 u3 B, a
X公司有一个车间生产某种产品，流水线生产能力是每天20吨，每月按20个工作日计，约400吨。实际销售量每月约在200－300吨之间，波动比较大，旺季有时会在连续几天内销售几十到上百吨，淡季可以停工休息几天。该产品质量较好，市场上有一定口碑。公司通过了多项体系认证。- i7 j- @% X/ i7 l6 c( X
初步分析该车间的绩效，思路是这样：产品质量标准是既定的，主要是通过严格执行操作规程来达到；车间的“顾客”是销售，销售的要求是及时交货（其他要求与车间关系不大）；由于生产能力远大于销售，故产量基本不必考虑；过程绩效一是考虑生产合格产品的能力即产品的生产合格率，二是降低消耗，以降低生产成本。
% D. ]5 {2 \( S, S- Q' T2 O/ `5 v 根据上述分析，[U]初步选择的关键绩效考核指标是[/U]：6 a" |7 k2 u# { |7 s* x8 M
1、交货及时率；
' ^: W( _; e) A+ N: g$ L. x1 ] 2、产品生产合格率；
0 r/ \- S2 G2 ?1 o! R 3、针对严格执行操作规程，在生产过程中进行工艺纪律检查，发现问题即扣分（有扣分标准），满分100分。) D/ u/ g$ j* P% r# J9 t8 D
4、原辅材料消耗指标由于数据不够暂时不考核，但列入测量、分析的关键绩效指标。5 w \" y8 I3 z3 s
[U]奖金考核的办法如下[/U]：8 B$ D" N$ @7 k! [
1、基本奖人均200元。: n; G- I" z( z5 Y2 K
2、交货及时率达不到100％，每减少1％扣奖5％。
' [! M d- G% X' F$ t. t5 @1 |$ B# W 3、产品生产合格率低于99％，否决当月奖金。
6 P( T$ B3 ~. I% U 4、工艺纪律检查每扣1分扣人均2元。
2 c) }4 E0 h, h7 z6 j# |- ]4 d: A 5、由于消耗指标不考核，暂定由厂部根据生产成本和公司实际效益给予适当加、扣奖。
/ Q0 W8 P9 f5 Q. P [color=#DC143C]请各位同行分析、讨论，该考核方案是否合适？是否需要作调整和增减？[/color]3 A8 r2 H: D, r* M' q+ K9 q- O; T
（未完，待一周后续） 2006-02-04
/ A, }7 Q4 r- X' d) d( [5 s8 ^# S- S5 C
(续前)
! L. ~+ R* F( d 该考核办法的重点是交货及时和质量管理，这是以顾客需要为依据的。其他管理没有列入考核，是与上述两个目标无关吗？不全是。例如设备运行，如果出现故障停工，显然要影响交货。不过，该公司设备管理的职能主要在设备科，对车间考核意义不大。其他如原辅材料供应也是如此。车间主要是生产，其他保障均由职能科室负责。
. d7 M A3 T' m* X, g# a 该办法也没有把产量列入考核。办法的设计者根据经验认为应该考核产量，理由是淡旺季生产量不同，奖金应该有所差别；即使产量相同，日产量高就可以减少生产天数，对流水线来说，开动后就应该尽量按生产能力生产，这样效率就高，能源、原辅材料等的消耗率相对就低。基于此，他建议考核平均日产量。反驳者认为，日产量再高，销售不了只能放在仓库，没有意义（流水线生产能力远大于销售需求，平均来说一个月生产15天左右，即使要货最高峰，有一、二天库存就足够了），车间只要按计划生产，满足销售需要就可以了。至于淡旺季的问题，由厂部根据情况加扣奖来解决。
% ~1 W$ i) Z* A 请你来决策，日产量考核是否应该列入奖金考核？
9 R v1 l$ @# X [color=#DC143C]A．应列入
9 s8 h# J3 ^: ]3 k! I3 {& v! c4 a: A B．列不列入都可以
' U; W6 r2 V6 G$ L0 `2 I C．没有必要列入[/color]
! F5 p5 v) r# Y" i9 k2 c0 V 考核办法实行的第一个月，出现了一个问题。交货及时率无法提供准确的数据。办法设计者只是规定该数据由销售部提供，并且给了计算公式，但没有和销售仔细分析这些数据是通过怎样的途径得到的，从理论上说，就是没有把数据的测量方式和流程研究清楚。实际上，客户要货并不都是通过定单，有些大客户是年初定合同，实施中随时电话通知，因此，应交货数量、规格、实际是否满足了客户要求只有销售业务员知道，那么通过什么样的手段能把数据记录下来，由谁来汇总这些零散的数据，都未详细规定，更谈不上对业务员进行必要的培训。这样一来，原以为可以准确计量的数据，竟然变成了“拍脑袋”的数据。应该说，交货及时率的测量是有些复杂，但也不是不能测量，关键事先要考虑、策划好，并落实下去，正所谓“凡事预则立，不预则废”。
$ ^8 V) b5 L& |/ W 从另一方面来说，销售需求是先告知生产计划部的，生产计划部制订计划，车间安排生产。很明显，交货及时率指标至少应该由这两个部门负责。只要稍作流程分析就可以发现，车间实际上并不能对销售直接负责，而是直接对计划负责，对于车间，交货及时率的含义应该是按计划交货的及时率（即版主所说的生产计划完成率），因此让销售提供数据是不合适的，或者说，指标及其测量方法定义错误。应该由生产计划部提供数据。只有对整个生产系统的考核才能用（按销售需求）交货及时率。! n0 X6 ~* @6 e7 C! ?8 M( @' g. G$ d/ b
（未完，待一周后续） 2006-02-10
& \' B% F+ ?$ [; Z! Q3 q+ v4 C1 ^. M' o% _& E. w* O# y6 C, z& d
（续前）) y" I2 \5 x, ^" t/ C" [* `
第一个月考核结果，工艺纪律检查扣2分，其余均符合标准，计算奖金得196元/人。当月处于销售旺季，公司效益较好，经总经理室讨论，决定加奖，实发230元。第二个月考核结果，没有扣奖；销售仍然较好，车间继续得到每人230元的奖金。考核办法的设计者感觉有点问题了，但还未理清其中的症结。然而，当他终于明白的时候，想补救已经来不及了。+ B, n H# j e3 {3 k
第三个月，该产品销售开始进入淡季，公司原打算该生产线停工休息几天，但麻烦随之而来。两个月的考核，使职工产生了一个错觉，以为只要完成生产任务，就可以得奖230元（由于采用两级分配的办法，职工并不具体知道这230元是怎么来的）。让他们休息，奖金怎么算？如果照发，那么对其他生产线和科室的职工就不公平了；如果减少奖金，这条线的职工就不愿意休息，他们觉得忙的时候多生产，空闲了就要扣奖金，还不如每天上班，少生产一点好。反观奖金考核办法，找不出停工休息就要减少奖金的刚性依据，唯一可以适用的，就是总经理室的酌情决定，如果发生矛盾，就把总经理室推倒了“第一线”。权衡利弊，当月没有安排正式的休息，奖金还是发230元。0 q1 ^- b5 l6 S' |5 C. i
第四个月，彻底进入淡季，库存的产品已经差不多够一个月的销量。公司经过安排，决定整个车间停工休息一个月，不发奖金。车间内部的矛盾固然解决了，但奖金的问题并没有彻底解决，职工心里还是有疙瘩，无论车间的还是科室的职工都有意见（具体情况，甚至超出了奖金考核的范畴，恕不详述）。从此以后，230元成了职工对奖金的唯一“标准”，车间奖金考核办法正式名存实亡。
9 a! A5 Z, c. c, s5 [& [4 d [color=#DC143C]怎么会是这样的结果？？真是不可思议！原因何在？[/color]
( Z/ N) j6 y0 |7 _: s6 P" p0 T （未完，待一周后续） 2006-02-18
* ]1 R+ C9 i) t( i$ J3 M[URL=http://mbfs53.blog.bokee.net]http://mbfs53.blog.bokee.net[/URL][EDIT]用户“金蠡”于2006-3-11 15:07:43编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2006-2-4 14:02:00
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