|
这个一篇很久以前从中人网下载的文章，一直用来作为管理者培训的材料，与家人们一起分享。 思考： 1、管理者可以对照做了哪几步？ 2、员工可以参考我已经到了哪一步？ 3、大家可以讨论一下，在实践中哪几步是比较难实现的？或者您有什么好的方法？ 离场测试
离场测试是指当一个企业的经理人不在企业的时候，企业能否还能一如既往地按照原有的轨道发展，并且从中可以评价经理是否是称职的主管。# \* N- Q! w/ G/ p( I% ~' M
中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。那么，如何才能做到这一点呢？下面来谈谈具体操作“离场测试”的步骤： , q2 t# t- G( O
第一步告诉他应该做什么？
2 B/ l _' k6 t9 y/ o/ E# O8 U0 B 在人力资源管理稍稍规范一点的公司，都有比较完备的职位说明书，里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；2、在职位说明书里面将形容词数字化；3、职位说明书是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。
3 y# f# g$ x9 s8 Q+ y/ w! ~4 l/ q, f
在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。 / E; P& Z; J) ~* G
第二步告诉他做好的标准是什么？
5 K$ c& i9 i5 | 在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且知道会得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。
, Y& _) @; l% X$ U5 K; u
第三步训练他怎样才能做好？
6 b, |% u) e+ Q. w2 o" c 相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。
8 h7 e% ^: O# Q# l% E5 O0 Z! c
第四步放手让他去做 3 B' b0 P. g$ H! ?& d
经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正。如果是态度类的错误，就采用惩罚（针对过去）和教育（针对未来）的方式；如果是能力类错误，就采用主管自己承担责任和训练的方式；如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。控制总是围绕着教练技术而被提及，其实两者并不矛盾，信任和控制是两个管理动作，控制是为了防范大的错误发生，所以，在主管放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。 第五步反复教练，直到你可以离场 + S4 u! W" Z8 p6 u. o
让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。
) C4 a( l" |3 o; R, G! Q9 @% c 第六步离场之后，你可以去做更应该做的事情
9 [$ M0 j7 A; H& p" b1 L 经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、思考和改善、学习等，这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。
" B$ {( I7 b) u8 o# U
第七步让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤
! K' i: B2 s8 L; l! m# @; \ 你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”，你才有更进一步的发展空间。
管理的最高境界是：1、简单复制原则，即让傻瓜都能做对；2、缺少任何一个人，组织都能正常运转。这些也是知识管理中提到的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失。可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写，而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。 % S1 z! z4 @9 n$ p/ {
成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少他就不行，就证明他在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为”，如果你想了解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”。 本帖最后由 山风888 于 2010-12-28 09:20 编辑
; N# ]5 v9 R8 J! Y$ S4 B: ~
" V' H. ^: w" Z | 
[复制链接]
窥视卡
雷达卡
发表于 2010-12-28 09:17:51
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
发表于 2010-12-28 10:11:12
