T公司的CEO阎总是率先在公司倡导走动式管理，并身体力行的人。他重视来自基层员工的意见，并将其作为重要经营管理决策的参考依据。多年以来，阎总除了开会，接待员工和客户，很少时间呆在总部的办公室里，经常到各个分公司巡视，到市场发现问题，到基层去了解员工情况，根据企业的实际情况来找到解决方案，提升公司的经营管理水平。今年四月是公司产品的传统销售旺季，也是全年销售计划最大的月份之一。阎总在总部确定了各分公司的销售计划，审核完了各部门的支持计划和奖励激励方案，开始了去5个重点分公司，为期20天的下基层巡视计划。阎总每到一个分公司，除了去见重要客户和到市场终端检查市场工作以外，便是把大部分时间花在与分公司总经理、分公司各部门主管以及基层客户代表的沟通上。阎总与员工沟通的内容包括宣导公司文化、解释公司商业策略、了解员工的需求，尤其是听取各级员工对公司在管理方面存在的问题的反馈。随着去的分公司越多，沟通的范围越大，大家反映的问题就越是集中在了绩效管理上，除了谈到具体的问题，员工还有诸多抱怨。
阎总很明显地感觉到，分公司员工对绩效考核有很多不满的情绪，总体认为绩效考核不但没有激发大家的工作的积极性，在某种程度上还阻碍了业务发展，在对经营目标的达成上没有推动作用，反而让员工花了大量的精力放在了应付公司考核上，在争取公司的绩效奖金上与公司博弈。凭着阎总多年来的管理经验和自己国外MBA学习的背景，阎总已隐约感觉到公司的绩效管理发生了问题，具体要理出头绪来也还有困难，但对于问题的严重性，他确实已经感受到了。这让他联想到了三月份的考核，公司员工按照考核指标的整体考核系数平均在1.1以上，可公司的业绩目标达成的却只有80%多一点。当时就有职能部门的主管建议对公司绩效管理进行检讨，阎总当初并没有认识到检讨的迫切性，现在看来这个问题到了非解决不可的地步了。有了这个初步的想法后，阎总的紧锁的眉头放松了，看来这次巡视计划需要改变，阎总决定明天一早赶回深圳总部，他想召集一个会议，一个绩效管理检讨会议。
在睡觉之前，他拨通了在深圳总部人力资源部总监陈武的电话。电话那头传来了陈总监浑厚而清晰的声音：“哦，是阎总啊！”听得出来陈总感觉有些突然，一来是夜已很深了，一是电话显示的是杭州的区号。“是我，老陈，很晚了，打扰你休息了，我就长话短说，明天早上通知总部各职能部门、各业务部和深圳分公司总经理在总部会议室开会，会议的主题是公司绩效管理检讨会，我在下午2点左右才能从杭州回到深圳，会议时间就定在下午3点，希望大家提前做好准备，特别是要提出绩效管理方面存在的问题，与会者都要发言。”阎总一口气讲完，陈总监还未来得及问一些细节，电话就挂断了。
第二天下午三点，会议准时在公司一号会议室举行，由阎总亲自主持。“各位，今天我们召集一个紧急会议，主要是和大家讨论绩效考核方面的问题，我想老陈已经通知大家了，这几天我到分公司出差，发现我们的绩效考核存在比较严重的问题，分公司员工反应强烈，意见很大，还有怨气，今天与会人员都是各部门的负责人，分公司总经理代表也在，大家都要发言，提出问题，人力资源部要做好会议记录，会后拿出解决的方案，大家自由发言吧。”阎总开门见山。
会场安静了片刻，营销策略部的曾总首先发言：“我认为，我们的考核指标体系不完善，除了分公司有较为明确的绩效指标以外，公司整体、事业部、职能部门都缺少明确定义的绩效指标，好像绩效考核与总部各部门没有关系，大家缺乏工作的方向感，也不能有效传递工作压力。”曾总讲完后看了一眼阎总，阎总在本子上记着什么，若有所思地点了点头，眼睛移向了业务管理的苏总。“有些绩效指标的权重设置不合理，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重，例如，我们客户代表的业绩指标只占了30%，而能力和态度指标各占了25%，其余20%的权重的指标由分公司自己定，各分公司定得也是五花八门。”苏总说得有理有据，与会者都会心地点了点头。看得出来，这时分公司的代表，深圳分公司的何总有很多话要说，阎总不失时机地问：“何明，你说说看。”“根据我的了解，刚才两位老总讲到的问题都确实存在，另外我还要补充两点，一是现有的员工绩效指标明显地量化成份过少，过多的定性项目使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。二是岗位业绩考核项目过于笼统，如“及时完成任务”等，没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标，如工作量、承担额外的工作等，并不是非常科学的指标，不能体现岗位的重点职责。”分公司何总一口气讲了两个问题，还显得意犹未尽的样子。
阎总把目光投向了正在认真记录的人力资源部总监陈武，陈总放下笔，从座位上站了起来，展现出一贯的气宇轩昂的风度，看来是做了充分准备的。“我对绩效考核的问题主要讲四点，一是现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来统筹，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企业经营管理的部门（如企业管理部）来执行组织的考核，以便及时发现问题和解决问题；二是分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”；三是考核双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通，缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强项和弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向；四是目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的依据。”陈总讲话的专业性显然得到了阎总的认可。
接下来，与会者进行了自由发言，并展开了深入的讨论。最后，阎总作会议总结发言：“我们今天的会开得很有成效，大家把现有考核中的主要问题都提出来了，但是为了把问题搞得更清楚一些，更准确一些，我希望人力资源部马上组织人力对公司的绩效管理在各单位做一个专业性的调研，调研后对问题作进一步的梳理，明天下班之前我要看到报告，老陈，有问题吗？”“没问题，我们一定按时完成”陈总毫不犹豫地回答。“那好，我们今天的会就开到这里，谢谢大家”阎总宣布了会议结束。
人力资源部立即组织部门人员设计了调研问卷，问卷的内容如下：
一、关于绩效管理体系在分公司的实施状况
1、分公司对绩效管理目的和理念的理解？
2、绩效考评指标的设定和沟通？指标的合理化程度如何？
3、分公司执行绩效考核的过程，包括频率、方式、步骤、工具等？
4、分公司绩效考核结果的如何应用？包括，奖金的计算和发放、员工的激励与惩罚等。
5、分公司上下级绩效面谈的执行状况？难度在哪里？
二、关于绩效管理体系现存的问题
1、分公司在执行绩效管理存在的疑惑及发现的问题有哪些？
2、造成绩效管理执行问题的可能的原因是什么？要解决问题的关键在哪里？
3、对现有绩效管理体系的改进工作有哪些建议？
第二天下班前，人力资源部“关于公司绩效管理存在的问题”的调研报告就摆在了阎总的案头上。经过人力资源部深入的调查，将问题归类汇总，集中体现在以下几个方面：
一、在绩效理念方面：1、以事后考核为主，还不能真正谈得上是绩效管理；2、绩效考核缺乏从目标设定开始的全过程沟通。3、还没有发挥绩效管理的导向作用，绩效管理系统性不强。
二、绩效管理内容方面：缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置，岗位业绩指标过于笼统，主观性较强。
三、绩效监控和指导方面：1、缺少对组织绩效的监控和分析；2、上下级的绩效沟通流于形式，缺乏基于绩效管理的工作指导。
四、绩效考核方面：1、分公司所有人员每月对员工的业绩、能力、态度绩效进行综合考评，绩效考核像在“走形式”；2、销售人员的业绩指标没有得到凸现；3、高层管理人员没有考核。
五、考核结果应用方面：1、考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效；2、岗位月度业绩评估、能力评估和工作态度的综合结果与分公司奖金分配挂钩；3、上述结果缺乏与培训发展以及职业发展挂钩。
阎总看完报告后，感到无比的欣慰，毕竟真正的问题找到了。下一步的工作重心要放在解决绩效管理的问题上，但他深深的意识到，这不是一个简单的问题，而是一个系统工程，需要成立项目组，发动全员参与来解决问题，想到这里，阎总心中已经有了底，喝了一口一天都未动过的茶，如释重负地走出了办公室，上了自己钟爱的奥迪A8，消失在川流不息的都市夜色之中……
8 G- L# K8 W. Y0 r# t
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发表于 2011-12-9 15:40:51
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