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[高端HR论道] 企业战略转型期人力资源管理

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天涯禅师

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电梯直达

楼主

发表于 2011-8-26 15:12:34 |只看该作者 |倒序浏览

8月6日，比亚迪股份有限公司发布公告表示，董事会于8月5日收到夏治冰的书面辞职报告，他因个人原因申请辞去公司副总裁职务，辞职后将不再担任公司其他职务。此后，比亚迪传出消息，夏治冰的职务由比亚迪生产经营计划处总经理侯雁接任。

此前不久，比亚迪发布2011年半年度业绩预报称，预计1~6月归属于上市公司股东的净利润为1.21亿~3.63亿元，与去年上半年24.21亿元的盈利相差甚远。对于比亚迪来说，在公司业务由传统汽车向新能源转型之时，全产链、跨行业投资风险难以避免。而此时一位副总裁的离职，很可能会让外界对此产生不同的解读。

在新能源、汽车和电子代工三大业务板块中，比亚迪都具有大资金量和人力密集的特点。在王传福描绘的“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”的战略转型中，也因为政策的不确定而推进迟缓。

业绩下降，人员不稳定几乎是企业战略转型期的通病.你的企业是否也遇到过这种战略转型期的阵痛。

如果你是HRD，如何做好企业战略转型期的人力资源管理？

本帖最后由天涯禅师于 2011-8-26 15:43 编辑
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一叶碧云

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沙发

发表于 2011-8-27 20:16:48 |只看该作者

战略转型期的人力资源管理要做好几个准备：
一是新的组织机构的设计和准备。原来的组织机构肯定要随着战略调整而调整。HR要根据战略调整的要求，提前设计好新的组织架构，并逐步实施，免得到时“手忙脚乱”。

二是新的智力准备。新战略将带新的业务，新的业务需要新的人才来执行和实施。HR必须提前做好相关的智力准备。首先，从现有人员中抽调人员组织培训。其次，招募新人参加培训。第三，直接从社会招募或从新业务的同行那儿挖掘成熟人才。

三是做好富余人员的分流、转岗、解聘等人员退出的准备工作。新业务上马、老业务衰退或下马，必然带来大量的富余人员。安置好、处理好这些富余人员关系公司稳定，也关系到现有业务的稳定，甚至还关系到社会的稳定。所以HR要花大精力处理好这种事，能培训的培训到新的业务上来，能内部安置的尽量内部转岗安置，不到万不得已不要把人推向社会。

四是做好新组织机构中人员的薪酬方案准备工作。新组织机构中的人员薪酬水平是什么为参照？既要体现外部市场竞争力，也要兼顾内部公平！

以上几个方面能提前做好准备，HR基本可以应付战略转型了……至于绩效等其它工作，可以等新业务上马后逐步完善……

点评

saya_saka 整理的很好！学习了发表于 2011-8-30 10:51 回复

猪仔宠物整理得很好，但个人感觉这些步骤偏向于理论化，而在实际工作中，很多企业、尤其是民企，并没有做好这些准备就会进入“转型”。发表于 2011-9-1 09:29 回复

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goodisgood

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板凳

发表于 2011-8-28 14:33:37 |只看该作者

楼上说的好，新人学习了。。。。

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winter1413

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地板

发表于 2011-8-29 17:37:12 |只看该作者

支持沙发的观点，顺便稍微发表一下薄见。
既然是战略转型期，鄙人认为，还要兼顾企业转型的战略规划，从规划出发，制定与之配套的人力资源政策或方案。
一、明确战略转型的发展定位，不管是长期目标还是短期，人力资源是其中必不可少的一项，明确规划所需要的各项人才，然后进行人才的调配，转岗或者培训等，保证转型期的人才资源的有效配置。
二、稳定转型期的人心，企业的转型难免会遇到来自内部或者外界的压力和挑战，但只要是符合企业发展战略和企业文化的，就应该咬紧牙关挺过去。同时采取必要的薪酬调整、人员晋升、信任、授权、培训等方面的激励机制，使员工有信心能够与企业一道顺利度过转型期。
三、能与员工，尤其是关键人才做好沟通，使员工能够在自己的工作中去感触和积极响应转型性发展规划和方向。

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laifanyan

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书童

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5楼

发表于 2011-8-30 10:40:11 |只看该作者

说得好，新人学习。谢谢

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csm8099

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6楼

发表于 2011-8-30 14:03:12 |只看该作者

战略转型不会是一下子就转型的。从一点到另一点，一定会有一个时间和空间上的宽松。比亚迪的转型，按战略三层次理论来讲，应该不会在现在才提出来的。如何立足主业，开拓新业务，研讨新兴业务，这是战略规划时就提出了，如果是战略性HR管理，那么这些信息应该是很早就能获悉的。
1、每个人的离开，是有原因的，所以在战略转型时，不能因为某成员的离开而带来混乱，提前通过会议或是工作状态等来判断管理层的动向，迅速重组价值观和文化吻合的团队，这是核心的中坚力量。
2、参与战略规划的讨论，及时获取信息动态，建立符合企业战略的人力资源规划，与战略对接，在人才配置、招聘、培养、薪酬、绩效、架构调整等事项上，统一规划，分步实施，有序推进。
3、在政策摇摆的时候，还是要主抓主业，这是发展的基础。人员的安排上可以跟进和储备这主，随时保持与各界的联系，确保公司需要时能在适当的时间内配置到位人员。
总之，这个是可以控制的，看你HR部门的调控能力、信息捕捉能力、规划的调整能力、沟通能力如何了。功夫做在平时：执行精细化，理念前瞻性，梯队替补化。这些不是问题。