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【重温经典】验货引发的“血案”(真实案例,激情讨论)

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发表于 2008-11-3 14:19:00 |只看该作者 |倒序浏览
! Q+ w- R l: r- \( A N! O* e$ F: E

                                              关于验货不及时调查

& l, v; F9 D) ^/ E9 u- U% ^

资料:
(物证)厂商送货单、入库单、IQC检验报告

5 s: w$ T! g& ` [7 E, f

(人证)行政经理、稽核专员、采购经理、仓库主管、IQC检验员、品保经理

7 T! E6 @1 m; M

 

! r/ p+ l# ]& c/ e

叙述:

' k$ l) l* S* J0 @4 @) V# W" l

① 从厂商的送货单入手,该送货单日期为2008-10-25(星期六),送货单签收人为采购经理。

d! A+ o6 O2 w/ w

② IQC检验报告,该日期为2008-10-25(星期六),检验方式:抽检,有部分不良。QC主管、经理均有签字。

% e, |8 m* e( q6 Q# y! q0 w# z

③ 仓库入库单,该日期为2008-10-25,如数入库。(不良品也入库了?)

6 j* s7 I7 \, U; i


调查:

1 B2 h0 P$ A- b' b r

① 行政经理:现在有一批出货,在出货前还未拆箱检查,等到检查发现有很多不良,导致延迟出货,你去调查一下此事。

' j: z& @9 n G! `0 Z

② 采购经理:星期六不用上班,但仓库也没人值班,告之收到货后仓库却没有通知IQC验货。

4 |3 ]/ G2 X% k ^ ?7 o/ T

③ 稽核专员:星期六我在上班,只听见采购经理在大吼:“那个仓库主管又说来值班,怎么不见人的?”

7 z- ?3 {) I4 E" A$ U; t

④ 仓库主管:星期六早上有上班,我所签收的,而采购经理签收到是24日晚上12点的货,晚上都这样搞我怎么办?我要申请加班费!(在转移视线么)

- p" Q. a, Y6 y0 {* w

⑤ IQC检验员:没有没检查不到位的来料,况且机壳都是品保部全体检查的,我只负责写报表,此笔来料实质为2008-10-26日以后才开始检验,由于验厂的需要,只能改成2008-10-25,你要罚就罚,没什么好说。(按她的原话,是没做错事要罚,还是心里有鬼?)

; `. P+ X. ]& O5 P1 i$ f: c% Z

⑥ 品保经理:机壳检验都是全检的,此报表是应付你们财务跟催而作的,你要当天来料,当天出报表,简直是不可能的事,全检又这么多……(IQC检验报告是假的?)

. s2 [# r9 l9 J4 Q6 N: N


分析:

/ ?: ?7 U/ Q- N, D, I

① 仓库主管和IQC检验员说的是假话(前言不对后语)。

" D8 S1 z# q" _3 n# R& a

② 采购经理越权办事(采购收货)。

1 w( Q4 z. x' [2 ^) u8 t

③ 仓库主管没有补办到货手续(别人签了的送货单,他就可以不管了)。

$ R: Y' C/ ^4 o. `* C; t3 _6 Z j

④ IQC检验员没作检验(根据行政经理所说,箱子都没拆,何以检验)。

# j& j9 H9 \! ^" Y2 K( e

⑤ 厂内的假资料太严重:25日送货→25日检验→25日入库。

4 S: U4 T! G4 q5 ]% V0 \


调查员:稽核专员

5 p& E' \8 P4 Q7 f

2008年10月29日

1 T6 \! G1 E ]+ I( T; P

 

! \0 ]2 Q2 o, K* f9 X4 s* `9 L

请分析讨论:
(1) 为什么会出现这种现象?
(2) 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
 (3) 如何采取纠正预防措施?




本帖最后由 常诚 于 2011-8-26 00:10 编辑

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沙发
发表于 2011-8-26 00:04:52 |只看该作者
这个案例很经典!* a6 ?9 ^7 g6 z+ |9 s  V
根据我所知,很多工厂目前还是存在这样的现象,相当普及的。( i  \% x6 S$ h

& x5 s+ H& m, c4 N1 z, E; \这个帖子08年11月发出来至今已有2年10个月,可是至今没有一个人参与回复,提出解决方案。莫非是世界级难题么?哈哈# i8 e- R& G+ r% {/ R8 D4 S

9 K/ M' b$ ~, [+ c( h/ V$ R" Z, s; ]% |今晚再次将这个帖子顶起来,期待吸引更多人的参与,能将案例存在的问题拿出解决方案!
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果核 + 10 感谢常诚把这么好的案例重要挖掘出来。 ...

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发表于 2011-8-26 09:26:31 |只看该作者
1、作流程安排有问题,工作衔接不畅。根据实际问题出现点,重新设计工作流程' S  V4 d. v" ^
2、工作职责不清晰,越权办事,跨部门沟通不畅。 编写岗位说明书,并作培训,建立跨部 门沟通渠道) q- v& _3 L$ U- d+ D# P2 h5 K7 E
3、员工责任心不强,建立健全企业文化,加强企业文化培训
! W9 v2 o2 E. N1 R4、报表制度审核要严格,不能只看有没有报表,要审核报表内容准确性。
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常诚 + 20 感谢参与,用心!

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发表于 2011-8-26 09:39:52 |只看该作者
没什么好说的!8 \& U* Z& b# l& \
两点:4 K2 W- D* Z0 x% N0 b
责任心,企业文化!
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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发表于 2011-8-26 10:05:35 |只看该作者
确实没有什么好说的:
  j9 }7 O- ^2 S; V# T1、现在为了应付验厂,很多都厂里都作假;
6 q; n2 s# ?* C  V$ G4 _7 `  U2、公司的管理基础如果健全的话,那肯定有授权责任书,可是出现越级怎么办,为什么没有表述?6 y$ \9 ]& ]: c& K
3、岗位职责混乱,弄得真真假假;7 h) `' B% g0 R
4、文化氛围造成的,短时间内不是制度就可以改变的,应该从上到下来抓。
游走在犹豫和决然之间。
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发表于 2011-8-26 10:12:04 |只看该作者
呵呵!所有人包括企业的责任心、良心;企业的文化,老板的言行!
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小小猪的爸爸

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发表于 2011-8-26 10:39:33 |只看该作者
如果有健全的制度,我只能说这个制度是被束之高阁的制度。没有执行,也没有监督。导致问题的发生。
# [. d/ k' k! Y1 g# s7 w; U& q, w建议:梳理企业管理制度,建立考核机制,完善SOP,加强业务培训。
不争,不染,不逆,不持,不缚 快乐就在智者心中
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发表于 2011-8-26 13:38:42 |只看该作者
既然制度已经比较健全了,还出现这样的情况,这跟老板应该有很大的关系,老板对质量不够重视,如果老板重视了,应该不会出现这样的问题了
好好学习,天天向上
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发表于 2011-8-26 15:59:10 |只看该作者

/ I" a: s% z6 A2 D( t同意板凳的分析!' W) m( b# s) Y) U4 n  q0 ]
这里面看到了采购经理的行为有点怪异,是不是有问题呢?比如说是:和供应商串通做不符合公司的行为。: z  [- D+ l4 i. {- g6 x. \
个人认为,还是监控与控制这个环节有问题。
: J6 u/ G# E. h另外,那天是周六,为什么一定要安排在周六送货检验呢?
- j. y1 {  ]3 G因此,可以在送货和验收的时间上进行明确一下。! M8 G' g; p' b# |
3 h* C3 m1 _) k7 e7 t& n
一般双休日,是不接收供应商送货的。
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常诚 + 10 认可!

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发表于 2011-8-26 17:11:22 |只看该作者
1 为什么会出现这种现象?
出现这种现象的诱因可能有以下几个方面:
企业文化问题:企业形成了一种不良的风气,互相推诿责任,责任心不强,无中生有,未形成严谨办事的工作作风;
职责分工问题:各职位岗位说明不清晰,职责分工不清;
团队执行力问题:团队执行力弱。
/ r- p2 }' I7 c5 V: N% c4 {' M! I9 R0 p  ]8 ?5 @
2 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
首先,既然出现这种情况,那么这个相关的管理政策和制度,笔者就认为不是健全的了,管理是一个系统,任何不良现象的反应都可以折射出管理相关方面的不合时宜。
其次,经常对发生的现象进行奖惩,从字面上理解,笔者认为这个只是针对结果进行惩罚了,而没有形成系统性、针对性的奖励和惩罚的办法;
再次,我觉得问题的症结点在与职责分工不明确和管理者责任心方面;6 E/ V" N* t1 U4 p

0 f% f# u1 W6 ?" h3 如何采取纠正预防措施?
     谈谈笔者片面的见解哈~~

: \6 C; }) a1 i' _1
、“整风运动”+“杀鸡儆猴”:
       先将公司目前的责任心不强,弄虚作假之风扼杀住,从管理层和基层员工中,各裁一个不负责任或弄虚作假的人,并把其过错在工作平台公示,并警告后来人。并加强对资料的日常审核;

3 G( H. a& K& x8 Z2 d9 V6 f
0 J3 O- o* [- n1 `2
、“恩威并施”+“连坐法”:
       制定系统性的奖惩措施,对于可预见和不可预见的问题分开制定相关的激励措施;
       “连做法”,是指采用一种非主流的KPI进行考核,其他需协同工作那个被协同人考核,员工绩效纳入对主管的考核:例如,部门有5个人,分别以A\B\C\D\E来代替,那么 AKPI,放在B身上,B的放在C身上,以此类推E的放在A身上。这个,比较复杂,在比如:招聘的KPI,大多都是一些,招聘率啊,就把招聘的KPI放在培训专员身上,培训的KPI就放在绩效专员的身上,绩效专员的KPI就放在招聘专员的身上。
4 L' J- z: q$ Q. J/ j$ R
3
、“划分河东”+“管道运输”:
! }/ ^8 ^* h0 w  @1 g8 p: g: E
首先,要梳理各岗位的岗位职责,划分河东;
' _  s" ~* f, V7 l. T- u  {
其次,需要建立联系,将职责划分不清的需要备注协同工作职责,建立管道运输。
嘿嘿, 回答完毕!! H- m) Q9 W. v: G5 g
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常诚 + 30 用心!

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