我的舞台我做主 ----- 全国性集团公司如何进行薪酬管理（热点难点篇）

[fly]三个问题请教各位朋友，全部和部分作答的将会视精彩程度积分奖励！[/fly]

Ø         不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？

Ø         怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？

Ø         集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？

[quote] 原帖由 zeb 于 2010-6-22 9:37:00 发表
这个问题太大，太复杂了，一两句说不清。还是等高人吧 [/quote]

呵呵，是比较大、相对比较深奥，针对咱们的我的舞台我做主的大活动特异定做的，不能随便吗

各位可以畅所欲言，对于部分问题或是部分枝节有想法都可以发言哈，不期待全部作答，有责更好啊，遇到高人了啊，呵呵

第一个问题回复：
以下内容来自百度:D
薪酬水平策略概述
　　薪酬水平（Salary Level） 　　什么是薪酬水平 　　

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 　　

薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。 　　薪酬水平的调整 　　薪酬水平的调整是薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。 　　

1、市场 　　通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。 　　

2、绩效 　　对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 　　

3、职位 　　对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及管理职责挂钩。 　　

4、能力 　　对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 　　

5、工龄 　　对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。

薪酬水平策略的类型
　　提高薪酬水平外部竞争性的策略： 　　

1、领先型薪酬策略 　　领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。 　　

2、跟随型薪酬策略 　　跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。 　　

3、滞后型薪酬策略 　　滞后型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 　　采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。 　　

4、混合型薪酬策略 　　所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。 　　

进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。

企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择
　　目前，有关薪酬水平的完整资料收集难度大、准确性差、针对性也不强，企业在选择各阶段薪酬水平策略时，一般应以标杆企业(即选定的竞争对手)的薪酬状况为依据来确定薪酬水平策略。 　　

1．创业阶段薪酬水平策略选择 　　企业在创业阶段，员工人数少，企业利润少，员工这时不会有什么过高的要求，唯一的愿望是希望企业能够生存下去。国家对处于创业阶段的企业管理也很宽松，各地区都在鼓励创业，所以受政府政策的影响也很小，谈不上最低工资和工资歧视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平滞后策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。实际操作中，在处理作为薪酬核心部分的基本薪酬、奖金和福利三个板块时，福利和基本薪酬由于所具有的特性而应尽量降低，而奖金应尽量与市场持平，且宜采用长期激励的方式，而不宜短期激励，因为短期激励一是占用企业有限的发展资金，二是起不到相应的效果，反而会引起员工过早地关注自身利益。企业应以精神激励为主，鼓励大家“向前看”，且许以相应的承诺。 　　

2．高速增长阶段薪酬水平策略选择 　　高速增长阶段是企业最易出现问题的阶段，这时企业已有一定的经济实力，已挖到了第一桶金，有了相当的利润和经济效益，创业者的享乐主义开始滋生，员工也不会再像创业阶段那样不求索取只讲贡献了，正如马克思所说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”这时，企业应选择薪酬水平领先策略，支付高于标杆企业的薪酬，以激励员工和吸引所需的大量高素质人才，而高素质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在实施过程中，基本薪酬由于其所具有的刚性，应与标杆企业薪酬水平持平。奖金因灵活性较大，企业可以采用更高的奖金，并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。 　　

3．成熟平稳阶段薪酬水平策略选择 　　企业渡过最容易出问题的“山穷水尽”阶段，迎来的是“柳岸花明”的“春天”。企业处于成熟平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像企业高速增长阶段的不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使员工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手薪酬水平相当，以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。处于企业生命周期成热平稳阶段的企业，确定了选择薪酬水平跟随策略后，在进行薪酬结构组合管理时，基本薪酬仍然采用与市场持平水平，而奖金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手薪酬水平持平状态，保持较高的员工福利薪酬水平，以增加员工的企业认同感和归属感。企业应着重处理好员工薪酬的内部公平性，调动员工的积极性，提高企业生产率，维持企业健康发展，尽量减少人工成本，创造更多的利润。 　　

4．衰退阶段薪酬水平策略选择 　　人有生、老、病、死，企业同样有产生、发展、衰退的过程，不同的是不论什么人采取什么办法，都不会长生不老，而企业毕竟是一个人造系统，它同生物体又有所区别，企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革，从而避免衰退和死亡，重新焕发青春，做成“百年老店”。衰退阶段的企业，产品滞销，利润下降，企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无法回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，争取员工的理解和认同，选择薪酬水平滞后策略。奖金仍沿用成熟平稳阶段的薪酬水平，这样会自然地降低企业的奖金支出，从而使企业薪酬水平降低。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。 　　

5．再造阶段薪酬水平策略选择 　　企业的再造可以说是企业的第二次创业，与初次创业不同的是，企业再造阶段已经有相当规模和实力，已经有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发青春，在选准了战略转移方向后，相当于其他人力资源管理作用总和的薪酬作用应再一次体现出来。企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择薪酬水平领先策略。在恢复员工基本薪酬和福利与市场水平持平的情况下，增大奖金激励薪酬，从企业外部吸引企业再造阶段所急需人才，同时激发老员工的积极性和创造性，以实现企业新的战略目标，保证企业可持续发展。

Ø不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？

答：对于处于不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，薪酬策略应有区别。

    因楼主未举例说明从哪个行业或者企业属于何种盈利模式，不好作答，蝶舞在此就先从企业发展的几个阶段说起，权当抛砖了~~

1、在企业迅速发展阶段，应提高薪酬竞争力，需高于外部市场的平均水平，在企业内部则以业绩为主，以绩效为导向，实行高弹性薪酬结构，扩大绩效工资比重，突出激励性，；

2、在企业处于成熟发展阶段，应注重薪酬管理体系的完善，保持一定的薪酬竞争力，以能力为导向，突出内部一致性，薪酬水平接近市场平均水平；

3、在企业无发展或处于衰退阶段时，应着重成本控制，薪酬低于市场平均水平，以绩效、能力为导向，实行高弹性或折中薪酬结构，采取多种方法和手段激励员工。

Ø怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？

答：1、在核定各子公司的薪酬总额时，先明确企业发展战略，根据企业发展需要来定岗定编，同时也应根据企业的发展需求与绩效考核情况对岗位与人员编制进行相应调整；

2、对于不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一指标核定薪酬总额的方式并不合理，此问题同问题一的回答。

Ø集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？

答：集团对于分、字公司的薪酬需做好以下方面：

1、各公司的岗位、编制核定；

2、实行宽带工资，细化薪酬结构，并制定详细的定薪标准；

3、定期检查各公司薪酬制度执行情况；

4、定期调查、了解各公司所在区域、所在行业的市场平均薪酬水平；

5、收集各公司关于薪酬制度的建议与意见，结合市场平均薪酬水平与企业发展现状进行相应的调查与分析，及时调整、修改、完善薪酬制度。

以上，个人浅见，欢迎各位大虾拍砖、指点~~