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[高端HR论道] 成长期企业应建立怎样薪资文化吸引和留住人才？

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胡文琴    

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发表于 2011-6-27 15:01:30 |只看该作者 |倒序浏览
某公司是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约200多人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。
为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，公司的人事经理建议公司的高层领导，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高层认为如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。
老总们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补现有员工较低的薪资水准。但考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。
      公司高层领导们考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们却认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。
问题：
   如果公司只能以提高起薪来征募急需的人才，而你是公司的高层或人力资源经理，针对公司的这种不公平待遇你将如何突破上述困境？

2 z4 y3 s1 a% C
& T6 l4 N1 q1 N  S; O 本帖最后由 常诚 于 2011-6-27 20:30 编辑 6 l0 ]+ l, [4 x

: l7 j# U* T; w% @* Z2 \+ B

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小妮子--Grace  哈哈，话题讨论有一段时间了哦~~期待楼主精彩的总结  发表于 2011-9-4 00:49  回复
已有 3 人评分威望 金钱 收起 理由
天涯禅师 + 10 + 10 鼓励一下！
陌上雪 + 10 加分支持
Mark.Yao + 25 话题鼓励。最好能过一段时间后有个总结。 ...

总评分: 威望 + 10  金钱 + 45   查看全部评分

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看见你就头疼 中人网电话实名  HR9万友 

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沙发
发表于 2011-6-27 16:55:50 |只看该作者
很简单，所谓“以夷制夷”“分而治之”；
! J; Z1 S/ J# W) }6 z* i8 T8 \1、筛选提拔少数中层管理人员，拉开薪资级差，一般员工不用考虑太多，大家都差不多就可以了，也不用费力调薪，（调高中层管理人员的薪，差距一定要大，当然薪金保密还是要做的）；
% |4 V4 O& b8 e$ h2 t9 P2、建立健全规章制度，员工签字等的一定要做的（不是把员工想的那么坏，不过林子大了，调皮的总归会有的，所以从入职到离职，手续齐全）；
$ f' f- T, {" n' D/ X3 v, n3、强化道德品质及素质教育，做好诚信工作；
- c: I4 c, p; u1 e# n4、那时就有资格进行高压，强势作业；（没浪好翻）* h: X$ D7 I$ ?2 x" Y
5、半年以上基本就稳定了；
: j3 D$ I3 J/ x4 g8 Y$ G4 {0 F( }6 k- l" _
俺的理论水平不是很过关，但是实践操作还是相当有点自信& i* D! H- }. W! _# K" D
本帖最后由 看见你就头疼 于 2011-6-27 16:58 编辑
( k$ R- @' J9 ?; x' s( D% z  A9 ~
8 Q: j( {- N% n" Y+ ]. \- P% P
即便是在最开朗的日子里，也是光明、现实与黑暗的三位一体
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qangel 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-6-27 21:00:29 |只看该作者
解答如下：
  y6 \' {4 [' F" \9 U+ V对于成长型的企业来说，依靠提高薪资来吸引人才是常用的手段，尤其是企业的一些急需人才，而这部分人才在进入企业之后，往往会引起一些老员工的不满，第一，新进人才得到重用，老员工的地位得不到保证，甚至有可能被取代；第二，新员工的薪资普遍高于老员工，更加造成老员工的逆反怠工心理。企业的建设是离不开老员工的努力，他们更加了解企业，更加忠诚企业，凡事，不是新的就是好的，老员工在一定程度上有不可取代的作用。我觉得可以有以下的一些方法：8 E( k) \& N1 L' }' p
1、增加工龄工资，工龄越长，工龄工资就越高，这是新人暂时无法享受得到的。
; `, ?3 b& M! {7 Z# k' u5 o2、增加老员工的一些福利，比如，满三年可以到北京旅游一周；满五年可以到日本旅游一周，增加作为老员工的自豪感。
! E& X. j+ S. `3、对老员工进行培训，老员工在一些专业技术知识上也许不如新员工，通过培训拉近与新员工的距离，通过培训考试的，则可得到相应的工资晋升，企业一举两得，老员工的技术也适应了成长的需求，同时也减少了新员工的招聘，成本得到控制。* p" s: b# m- E: F' t4 w4 L0 M
4、通过一些团队拓展，把新员工和老员工进行融合，增加他们的团队合作性，减少不必要的摩擦。3 f+ K, c' L& r" [$ W6 j% K8 u
' u. f1 Y; d+ P( L- h$ X4 r
回答的不好，请多多指教。8 V1 B6 c3 u+ r

点评

BAIYUN1013  这种做法很温和的 利于团队合作  发表于 2011-6-28 08:33  回复
已有 1 人评分威望 金钱 收起 理由
天涯禅师 + 10 + 10 回答的很好！

总评分: 威望 + 10  金钱 + 10   查看全部评分

我要一步一步往上爬，
等待阳光静静看着我的脸，
任风吹干，流过的泪和汗，
总有一天我有属于我的天。
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发表于 2011-6-27 21:49:28 |只看该作者
回复 1楼 胡文琴 的帖子
) ]* l  G4 W- w: R  p! }& ]6 G5 ~! X+ ^# @  h
我来说说我的一点意见，没有系统思考，抛砖引玉：# T: i! N; i4 R) H$ a! |
1、“普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。”说明的是：公司目前没有对这种现象进行分析采取对策；再者，这里没有交代的是不是因为作业人员的工资情况而导致流动率高。但是在实际中，很多人员的流动，都和工资收入有很大的关系，对比一下，则可能是目前的留人政策不具备留住的作用。) X3 b# N2 j. z$ [7 p$ ^; J
2、“该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人”说明两个问题：第一、公司发展很快，人员不够。第二、为解决所需人员就以较高起薪招人，这就意味着公司对人的吸引政策上也不具备吸引的作用。同时更表明这个公司属于挨打的方式，等到屁股被打肿了，才想起来找医生来消痛。“以较高的起薪”说明公司没有考虑到三个方面：外部市场上的人力价格如何、内部整体薪资怎样、员工目前的整体薪资如何，而是为了招人来做事就提高起薪。这样的管理团队若是不再做好好的检查，以后怎样发展，还真不好说，哈哈。顺便发表一下自己的感受。
" J+ j- n: ?( u- X  }9 ]* s所以，基于以上的两个方面分析，我个人认为：公司须要考虑的是究竟采取领先、落后还是跟随的薪酬策略，确定好这个之后，再来说后面的问题。还需要考虑的是：公司究竟是追求的是业绩为先，还是关注人为先。若是对业绩的关注度高，而对人的关注度低，那么，公司的文化就形成了法家文化；若是对人的关注度高，而对业绩的关注度低，那么，公司文化就逐渐形成了儒家文化。这里做一个比喻：看看《三国演义》上的刘备，算是儒家文化；诸葛亮算是法家文化，这两者并存的时候，所向披靡，三足鼎立，成都称王。可是刘备一死，诸葛亮六出祁山都没有拿下中原。再看看曹操，也是算作法家文化，他没有儒家文化作为支撑，在其死后，迅速被司马懿取代，曹操拼搏一生自己建立的魏国就这样被取代，成为三国中灭亡最早最快的企业，哈哈。所以一个企业，最好的文化是关注业绩的同时充分尊重人的需求。
+ w$ f4 j$ e; y, ~0 f9 p% {! N
" y) b. |/ P: G) z$ B1 m在这个思路之下，肯定是须要建立一整套完善有利发展的薪酬管理制度的，将上面薪资文化、薪酬战略充分地体现在各个环节之中，同时相关的绩效考核制度、职业生涯规划、人才晋升管理等等激励性较强的制度都要配合起来。当然，这是从长久的说法上来做的。
1 D' Z5 R( c' h: H5 o
) \0 _- ?! U  b但是这里需要处理摆在眼前的事情：比如，对老员工，也就是对他们的调薪上，应该是KSA多一些，毕竟公司是以招人来做事为目的的嘛。当然不能用业绩来衡量他们，可以采取分时间段来调，也可以一次到位，也可以不调。案例中说了老总们担心人力成本增加，导致失去竞争力，那么，公司可以考虑哪些人不留，哪些人能留住一时，哪些人能留住，把这三部分人员梳理出来形成名单，逐个谈。以KSA为主。不可避免的是现有人员中，肯定是有一些人是不能胜任岗位的，那么，也须要小心对待，可以不调或者少调薪，最好是等到了胜任岗位的时候才加。抓住主要的，分离捣乱的，争取犹豫的。
3 D# H8 H" l# y1 O, b同时，对新人上，因为这些人一来就处于红圈范畴，那么加强考核咯。作业人员很简单的，就是数量、时间、质量、成本四个方面的考核，达不到就根据制度降低到和老员工差不多。
/ w- a+ m, b3 N/ o- p+ g, B' l8 t老员工以KSA逐渐上升，新人以业绩逐渐下降，慢慢地就靠拢了双方都可以接近的水平。5 B4 i% }8 ^1 |' ], h$ F, y9 u
再次、公司在非现金部分加大力度哦，就是上面所说的晋升、职业规划、以及福利、成就感、学习等等上多想办法。
; ]: i# J& Y' u- j- i最后，再多说一句话，其实人力成本是不会上升的，可以计算一下边际效益的哦。
8 h- k5 \! g. B+ V( U9 {3 E) n8 c' O) `
嘿嘿，这里谈谈感受：0 ?4 J, P# e) v& @% n
第一、这是很多企业尤其是民企，这个阶段是必须的阶段，可以理解的。但是一定要有一个长久的思路：如何对人。
! m9 ]) L. n) B9 l第二、案例中的人事经理不适合这样的企业，为啥？给出来的方案建议局限于头疼医头的方法；再者，已经在这个公司里做人事经理了，都没有在平时的工作中努力尽责地倡导一种业绩说话的氛围；再者，老总们已经给出了奖金或红利方式，作为人事经理没有完善老总们的想法，可以给老员工的奖金红利比新人多嘛。比如把奖金红利改为福利性质的，重点倾向于老员工。想发钱还不容易啊？国企里就是这样的，虽然新人的薪资很高，但是没有啥福利；给老员工的待遇比较少，但是福利很多。5 `+ b& W+ S( y

) z# n& n9 b7 P2 t$ \; ]$ J& i$ i以上说法，挂一漏万，哪天有空再来增加。
+ \4 R9 P" _3 Z0 Q$ i, z3 u6 R# s3 n   

点评

BAIYUN1013  看来是高手啊 说的很细啊  发表于 2011-6-28 09:11  回复
lindatangwh  高手,赞同儒家文化和法家文化的分类。  发表于 2011-7-2 09:21  回复
daijianghong  分析的好棒啊！  发表于 2011-8-11 14:29  回复
zychina210  有启发，谢谢！  发表于 2012-3-29 14:09  回复
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发表于 2011-6-27 22:58:27 |只看该作者
我们公司现在就是面临这种问题，只能选拔一些老员工作为基层管理人员，带领一个小团队，让他们感觉自己与其他员工的不同，是个小领导，同时工资也比其他员工多一级两级的，平时也组织一些针对这些基层管理人员的培训，提高和增加他们的能力和知识，尽量增加他们的归属感和自豪感。
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hukunli    

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发表于 2011-6-30 09:27:03 |只看该作者
调高新员工起薪的方式并不是最明智的方式！/ p  r% g- j* n9 N
一定要搞清楚是否是因为工资的愿意导致离职率高，如果薪酬缺少竞争力，企业又不愿意采用领先市场的薪酬策略，那就只能从制度流程入手，保留住核心员工即可！
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霍建明 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-8-9 09:55:55 |只看该作者
回复 2楼 看见你就头疼 的帖子1 j$ c4 G( k; i, T9 R5 c
"筛选提拔少数中层管理人员，拉开薪资级差"是一定要做的，但新员工入司也一定要考虑到老职员的心理感受，不然，老员工离职要比招一个新人来的成本更高。薪资保密是要做，但考虑到中国的现实国情，这个是不太容易做到。
" v2 y% B7 C! F/ @( _最主要的是做到内部公平，想要找进有能力的新人，并不一定要有更高的薪酬就可以吸引的（不过也是基础性的，外部有一定经竞争性便可），对与高素质人才，他们考虑的不仅仅是薪资水平，更多是是其内心想要得到的东西（比方成就感、人生价值实现等）
, c3 I+ w' [$ {( V) A( a# k8 M. E, o6 E    本帖最后由 霍建明 于 2011-8-9 10:01 编辑
7 `6 {/ w/ [* ^7 j8 f: X1 v; W9 N! [7 h) F+ ]  `5 w
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霍建明 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-8-9 10:03:15 |只看该作者
回复 3楼 qangel 的帖子
" K5 i) J' b' ?4 v- S8 X/ d4 a; ~& U. o9 @' x$ x
挺棒. t! j; G& H9 p" B
   
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霍建明 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-8-9 10:12:22 |只看该作者
回复 4楼 常诚 的帖子
  r- j' F2 l5 A! J
9 t1 ]4 ]6 a+ T& S- ?   

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rose_8210  空白？  发表于 2011-8-9 15:05  回复
rose_8210  空白？  发表于 2011-8-9 15:20  回复
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发表于 2011-8-9 15:22:16 |只看该作者
问题：新人工资比老人工资高。5 Z0 l1 g& f0 k( V+ @* d; `0 V
产生问题之后，2个方面的反应：- M6 L/ D; ]) W1 S# `# J7 S) u) Z
第一、人事经理建议对老人的工资普调! m! v( Q7 `' V" G9 e6 h7 C
第二、老总们以奖金或者红利的形式弥补老人工资不足% |$ ^" F" P3 H! d& D$ K# c, E$ E
这2个反应的结果都是有疑虑。不知道如何选择。
: t  b7 I1 B( W$ f  h' o我的建议如下：" [% {6 W( Q" z' S! M
给老人的工资增加名目：
" C1 w/ R5 X+ l% c6 Z一是技能熟练奖，老人的技能肯定比新人要高要熟练，也可以叫做技能工资。
# i5 a6 m, B% ?1 K2 E* J* e$ _二是超产奖，在技能熟练的前提下，老人的产能可能比新人高，也可以叫做超额工资。5 G& d) Z' u& ^" o) o: k+ ~0 f
三是服务奖，根据老人的服务期限给予。4 ?) g. P; S2 }9 ?
四是师带徒奖，根据老人所带徒弟的人数、质量等进行奖励。
/ A7 r, J8 [, i( S9 H/ m+ H. h( z9 c1 C0 G. |9 ~
以上措施，都是一时的。还是需要根据“板凳”和“地板”的建议予以长期规划。在这个过程中，肯定是有阵痛的。不管是临时的补救措施，还是长久性的激励措施，只要有变革或者改变，都会给公司带来波动的。只要这个波动是属于公司能承受的范围，则就需要坚持下去。/ K. p) k. H' b: X+ y+ T3 H, g5 V, R
薪酬，主要是留住那产生80%价值的20%人，也就是核心员工，比如各个产线的核心员工能留住，则可以。
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