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采购的KPI如何制定方能确保库存水平合理？

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常诚    

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楼主
发表于 2011-12-2 09:41:56 |只看该作者 |倒序浏览
本帖最后由 常诚 于 2011-12-2 09:42 编辑
  i6 P4 I. q% W  V" W5 U$ x& D+ o+ O: s) K7 Z- {
刚才在邮箱中看见的，有关绩效考核方面的一篇文章，这是一个小老板所写的，从他的角度出发。分享给大家：) D0 s: s" r* E( R% w' L
库存水平与采购人员KPI的合理性和安全心理有关
    在采购工作中，我们经常发现一种“奇怪”的现象：库存水平越高，物料发生短缺的频率就越高！也就是生产部门经常抱怨采购供应部门时所说的：该来的不来，不该来的都来了！ 0 H) n# K7 k& F

# k+ e; Q8 o7 X2 O! d. f
　　为什么会发生这种奇怪的现象呢?正常情况下，要想满足生产供应，特别是考虑到客户订单需求的波动以及供应商原材料供应的不稳定性，最简单的办法就是加大安全与缓冲库存，以解决短缺问题，但为什么结果却是适得其反呢？
　　总结各种经验教训发现，该现象主要与以下两方面有关系：对采购人员的考核指标（KPI）的合理性和公司财务的付款心理问题。
　　一般情况下，对于采购的一个主要考核指标就是物料短缺的次数，特别是那些对于库存周转率考核不是很要求的企业，对采购的考核往往是看由于采购物料短缺而导致生产线停工的次数或由此而带来的损失。在这种考核指标的驱动下，采购员几乎把所有的关注点都放到了进货上，原因是只要不缺料，他们就没有问题！于是供应商的及时交货就成了他们日常工作的重点。
　　采购部门忽视了一个关键因素， 财务的付款压力就会越来越大，等到财务现金流发生困难时，该付的货款付不出去，供应商的交货积极性受到打击，时间长了自然受影响。于是，想要采购的东西，供应商即使有也不想给你了；至于那些没有办法，非得靠你生存不可得供应商，由于所面临的资金压力，也只能是疲于应付交货了。这样就会行程一个恶性循环：一方面是仓库里积压了大量的库存，另一方面是需要的原材料无法得到或者不能及时得到。
" ?) f2 `' H) G+ V1 h% t% k; p8 e
% |# A+ l+ E: A! p9 _5 u/ ~( u　　这种现象在MRP（物料需求计划）的计划上表现的特别明显：客户的订单发生修改，如客户要求把原先的成品交货计划推后交货，甚至是取消交货，按照MRP的逻辑，经过重新运行MRP，系统自然会建议内部生产时间以及供应商的原材料交货时间推后或者取消。在这种情况下，如果没有合适的监控工具，采购员一般是不会执行MRP的推后或取消交货的建议的，目的就是为了自保。如果你发现了这个问题，当你问他们为什么的时候，他们往往会找出一大堆理由来搪塞你，最明显的借口有如下几种：重新计划的时间已经超出合同规定的时间；供应商不执行；担心计划再变；担心运输过程、清关等发生问题。 ' @; u! ^# a, L# p9 t3 r
% }7 N8 X& S( @, O, b; B
　　仔细考究就会发现，采购员们的说法大多是不成立的，几乎全是借口，背后的原因就是所谓的“安全心理”在作怪。而实际上这是由于考核指标的不合理性造成的，某种程度上我们是可以理解这种心理。谁不想自己保护自己呢？库存高了，短时间内没人知道，而生产线一旦停工，全公司的人都会知道，可以想象采购员们的压力。
8 m% ^( R$ Q: p0 t0 X7 h
( p2 |, I4 P! e: P# |# O$ k/ K) W　　从库存控制的角度来讲，这是绝对不可以接受的，库存的控制应该以预防为主，一旦行成高库存的事实，就什么都晚了，原因有二：
  T1 M$ M* o$ L' Z( R' N' G; m% [+ ~
　　一、一旦高库存形成再回过头去找原因，能找到原因的可能性几乎是零。  
　　二、高库存一旦形成，要想在短时间内降低下来是非常困难的， 原因就是库存是有“惯性”的。
& ~, l6 j" X% }0 s' I0 S
4 |( Q! g0 J; H* Z6 y7 a  　　另外一种造成“该来的不来,不该来的都来了”的原因是与公司财务乃至整个公司的文化有关系。公司的财务有一个显著的特点就是，供应商的货款到期了，明明财务有钱，他们就是不付款。估计也是与财务人员的安全心理有关系，在这里不做过多的讨论，但问题是，由于财务本身的安全心理就人为地破坏了与供应商之间的游戏规则，结果是搞的采购员无所适从，最终在供应商处失信，形成同样的恶性循环的结果！ % V: z0 w# v3 V2 z! i4 ^4 j0 n

% j/ @/ s( z" y     通过该案例，在制定采购人员的KPI上，如何改进才能使库存水平合理？
4 V- W2 W! m: y3 }

点评

小差火  文化导向决定考核导向，考核导向决定行为导向，行为导向决定结果导向。  发表于 2011-12-2 09:52  回复
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发表于 2011-12-2 09:47:50 |只看该作者
忙，先占位
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小差火 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-12-2 09:53:39 |只看该作者
本帖最后由 小差火 于 2011-12-2 10:19 编辑
+ l) {, N+ Y7 c, t' N, @9 V. p
( s) m+ z( l  C* n: a2 c- g具体的方法，还真没找过。不过想到了一个原则，就是设置KPI要考虑全局。( h+ H; ?0 S1 k- f" q
至于采购KPI的设置，凭借以往的经验觉得至少要从以下方面去考虑：
' J& y' o( _, V8 O1 z1.成本8 I( V% v+ ?/ J1 g/ F3 k
2.质量
' ~( b5 U. u9 ?, V7 |0 ^3.交期4 |" v( e9 W* ^$ A4 ?* `. j. s
4.供应商质量: H3 D9 k* ^/ l1 L1 a4 Q
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欣然如月    

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发表于 2011-12-2 09:55:05 |只看该作者
我们正在为采购定量考核头痛
9 n; ]- c8 O! H- {6 ?: g) ]( K0 Q
  L6 `8 m5 B# m" O看看高手来分析一下
1、开发课件
2、多发表论文
3、实践后多看教科书，多演讲
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朱小杨    

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5楼
发表于 2011-12-2 10:07:52 |只看该作者
学习，请高人指点
打破惯性，巅峰状态
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春天的小叶子    

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发表于 2011-12-2 10:10:18 |只看该作者
这也是偶纠结的问题，偶占个座，等待高手回答，哈哈！
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糖糖2003    

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发表于 2011-12-2 10:15:07 |只看该作者
这方面不懂
- ]7 L" o! f( n# y! r坐等高人分析分享
我就是我,是颜色不一样的烟火.天空海阔,要做最坚强的泡沫.
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少寒    

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发表于 2011-12-2 10:39:11 |只看该作者
确实适合小老板哈，不错
快乐就好
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LL李    

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发表于 2011-12-2 10:46:35 |只看该作者
具体的问题需要具体分析，但采购的KPI，个人认为考虑以下几个方面：
6 \, C4 e1 P0 c+ Y; F一、以公司经营战略为出发点，明确对采购整体工作的要求目标是什么；7 B5 [% G8 C1 y
二、每年根据公司经营计划，调整KPI指标库中的指标，当然也包括采购方面的指标；
& X% @+ s' y7 P8 {三、绩效与采购制度相配套，如库存管理预警线，每种物品都应制定有预警库存线，分为三种：一般预警；黄色预警及红色预警，随级别不同，对库存的管理程度不同。+ M( P- Z7 V: k  }1 L/ O* w0 n
具体制定方面，除采购质量、采购成本、采购物品及时率、采购产品保证生产需要的比率，对文中提到的库存管理即可依制度进行考评。

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上善若水2010  我们是只有设置最低库存警戒线，没有分得这么详细，学习了。  发表于 2011-12-2 22:58  回复
最爱QIQI  详细，很不错咯。学习了  发表于 2011-12-3 10:51  回复
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月光石漫舞    

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发表于 2011-12-2 10:53:45 |只看该作者
具体没做过，但是分享一下想法，欢迎拍砖。
! u1 T3 u3 E" j2 c' m0 a9 t: J1、根据年度计划制定采购交期完成率；
; E" i$ {; s" u8 c2、成本节约百分比；
/ n$ [, I* |& n$ S  w3、原材料质量达标率；
. @' s9 G! g8 u; h5 ?1 M( u4、材料退货率；
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