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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > 关于绩效考核指标的设置观点
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[原创] 关于绩效考核指标的设置观点

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zhenbo101 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-10-22 10:00:48 |只看该作者 |倒序浏览
本文版权属zhenbo101所有
转载请注明:
中人网论坛-zhenbo101-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=484966)
关于绩效考核，各种资料充斥在书店、网站，从大理论到小理论，从制度到表格，应有尽有，有相当多的的精辟观点，当然，也有些纯理论，不现实的。但，到底如何做好绩效考核，怎么的指标才是合理，各有己见。本文拟略为表述下个人观点。
一、关于绩效考核方法，个人认为，基于平衡计分卡和KPI的理念结合起来进行设置的考核办法是个不错的选择。从财务、客户、内部运营、个人成长这几个大方向提取一些关键指标进行考核。当然，前提是要符合企业实际。
二、关于绩效考核的考核指标，个人认为，必须要有合理的工作评估，也就是岗位说明书与实际岗位吻合，基于岗位说明书的工作职责去设置考核指标。不管是部门的指标还是个人的指标。
三、关于考核指标的设置前提，SMART原则很重要，即：具体性（Specific）、可度量(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
比如，设置行政人员的指标，不能简单设置为工作积极性、工作认真这类模糊的考核指标；销售人员的销售指标不能高过或过低；
很多人都对指标到底设置多少而头痛，实际上，没有完全可套的指标，除了参考行业一些数据外，最主要是要分析本企业的数据，结合企业经营情况设置才是科学、可行的。比如，关于人力资源部的招聘到位率，那么如果指标一律设置为100％，那是不现实的，也对招聘专员或主管的工作积极性造成不良影响，因为有些岗位可能达不到的，比如普工。应该先检讨规划编制，再根据企业前半年或一年的招聘情况进行分析再设置。如果平均值为90％，那么，设置在92％左右是可行的，如果设置为85％就低了。当然，还得考虑绝对值，不能只看百分率。
四、关于考核结果数据。其实，这点应该是第三点的可度量。因为，考核的最终数据的来源必须是可以获得并且是科学的。
比如，生产线如果有生管系统，系统是完好准确的，那么这个数据是可以获取的、科学的。如果，这个生管系统的计算是不准确的，就不能以此为作为参考的数据。
而对行管人员这些不好将工作衡量的，不能简单地设置一些工作积极性、认真负责这样无法获得准确考核数据的指标，而应该设置文件准确率、报表准确率等等可获取准确数据的指标。
所以，设置考核指标，必须要对公司以前的数据进行全面的整合，分析，才能根据企业情况设置指标；而指标结果，必须要能够准确获取并且科学。否则，绩效考核将流于形式，也将造成不公平、不合理，达不到激励的效果。
　　请各位批评指正。
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kuai乐    

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沙发
发表于 2011-10-22 10:43:18 |只看该作者
离实际有点远，
; t% D4 W6 }# i0 g: j4 d没做过绩效吧) {+ f1 b& C# }- c) `' u
堆砌一些理论还有什么好批评的
tonight，home   
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乐桃儿 中人网电话实名  HR9万友 

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板凳
发表于 2011-10-22 13:12:27 |只看该作者
哇哈哈哈。板凳。。。原创辛苦码字鸟，支持。
% R* S. a- ]; @4 C
4 n: Y3 i& v1 v& I$ }  n' y1 Z) X
最近比较忙，可能米什么时间来论坛玩了。55555555~~~ 忙完了再来玩 新浪微博:weibo.com/inbuymj
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黑山老牛 中人网电话实名  HR9万友 

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地板
发表于 2011-10-22 13:31:55 |只看该作者
好像没有实质的内容，，
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xuening1216 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-10-22 13:53:35 |只看该作者
理论大家都明白,可是运用到实际工作中,还是觉得很难啊
你可以更新微博, 让好友们知道你在做什么...
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思念是海 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-10-22 14:13:46 |只看该作者
本帖最后由 思念是海 于 2011-10-22 14:14 编辑
2 C) L/ f$ c# r/ c4 Y0 S6 j7 ^( q, ^- f. M8 [( o( |9 ~
有点异议，对此特别敏感了
4 Z7 @, P# j" M0 G3 _) o1 b
& h" b% K$ _0 e7 E我现在一直在企业提倡的是绩效管理，不是绩效考核: G5 }/ Y5 C: }6 \/ j0 c7 f
绩效管理是个动态循环过程，是过程式管理，不是一个动作式的管理，考核只是个动作而已
# y' b# `; p1 H( D! x/ e, B/ @+ I9 i5 ~3 |5 n0 ^8 B% j: c& T( S
因为国内的国情原因，误导了很多人，好好的绩效管理，帮助员工个人提升和企业创效的工具，变成了绩效考核' O' m8 N2 j, I+ r$ W( J

8 d4 b% M$ z1 g+ q  `0 X; V- ~; S! {) G/ B
绩效考核已经是绩效管理的最终输出环节了，已经是对绩效目标的衡量、判断、评价和应用的环节，说不好听点很多企业更重视的，或者看到的也仅仅是应用环节里的对那几百块绩效工资的扣多少，怎么扣的问题了。这样的绩效不要也罢
好几年没上了，又来了。老兵新战士。常驻，求坛友
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炼骑    

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发表于 2011-10-22 15:54:15 |只看该作者
老板说：制度是最好的考量！偶没意见了
一步一步地走上去，我最响亮！
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zhenbo101 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-10-22 16:45:27 |只看该作者 |楼主
多谢几位前辈的指点。尤其思念是海说得很对：应该推行绩效管理而不单单是绩效考核。
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xiaoqi0424    

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发表于 2011-10-24 14:46:05 |只看该作者
纯理论。呵呵
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StronG-yxsj    

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发表于 2011-10-29 20:48:44 |只看该作者
离实际有点远，4 \+ A. D9 b" _% x
6 R/ Z* K* m- D8 w9 J% j2 Q* ^) N没做过绩效吧
! Y+ `4 U+ p+ r, q! v. v堆砌一些理论还有什么好批评的
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