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[案例讨论] 【绩效考核】组织绩效PK个人绩效的冲突与平衡

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电梯直达

楼主

发表于 2013-8-8 10:28:04 |只看该作者 |倒序浏览

【关键词】绩效考核 生产制造型企业

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

企业的绩效考核是否合理是一个影响企业员工是否能积极工作的重要因素，如何平衡组织绩效与个人绩效间的冲突与平衡是摆在企业面前的一个大问题。人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳认为本案例中的企业所出现的问题也是很多企业出现绩效考核问题的一个缩影。

第一，部门负责人管理水平存在差异，不同员工之间存在素质差异。这两个差异，尤其是部门负责人管理水平差异的存在，会导致不同职能部门间整体绩效产生差异，这会最终影响员工个人绩效和收入。

第二，不同部门负责人对下属员工要求有所不同。这个不同给绩效考核带来了不可避免的主观性，这样会导致绩效考核“基准”存在差异，进而会导致员工的个人绩效和收入有所不同。

这两个问题看上去是小事，但长期积累下去就会动摇整个绩效管理体系的良好运行。一方面，部门负责人为了维护本部门员工的利益势必会跟随大流，降低对下属工作要求的标准以寻求与其他部门的相对平衡；另一方面，员工会感觉到自己努力工作和不努力工作最后获得的收入是一样的，这回使他们失去追求更高目标的热情和动力。长此以往，这使得绩效考核工作流于形式，从而最终阻碍的各个部门的持续发展，造成了部门目标难以实现的问题，甚至会导致整个企业发展停滞甚至倒退。

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sunnygarden2013

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沙发

发表于 2013-10-19 20:35:12 |只看该作者

谢谢分享

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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板凳

发表于 2013-10-21 14:23:12 |只看该作者

绩效考核很关键，带来了不可避免的主观性。让员工也能有所动力的呢

东阳人才网——http://dy.91job.com/——最有效最快捷的求职招聘网

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lazio0532

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地板

发表于 2013-11-14 16:46:50 |只看该作者

如何解决呢？

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华恒智信咨询

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发表于 2013-11-25 15:51:58 |只看该作者 |楼主

lazio0532 发表于 2013-11-14 16:46
/ B6 e! `7 h- f0 E如何解决呢？

您好，感谢您对华恒智信的关注！我是华恒智信的一名分析员。对于案例中个人绩效与组织绩效的问题，需要建立一套科学、完善的绩效考核体系，在对各岗位进行工作分析的基础上，基于核心职责提取绩效考核指标，并与部门的绩效考核指标相结合。明确绩效考核的标准，尽量量化考核指标，这样可以削弱一些主观因素的影响。个人浅见，欢迎探讨。

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wangxuguwen

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6楼

发表于 2014-1-17 22:29:47 |只看该作者

绩效考评只是一种规则，达到某种目的，必然有优势，劣势。根据绩效考评可以发现组织发展瓶颈，当然，绩效考评对辅助部门意义不是很大，但可以聚焦公司整体目标。绩效考评应该是针对明确的数字指标考评，没数字，考评什么啊。绩效考评应该有个人部分，公司部分，如果强调某一指标，还可增设这一指标部分。
指标一般来源于KPI库，计算方法明确，数据来源清楚，监督周期固定，一目了然。绩效考评乱是设计问题。绩效考评无主观因素。主观因素在于目标制定。那是计划的事情。看文中所说的绩效考评，应该是明确的业绩考评。
如果包含行为考评，态度和意识等考评就变成胜任力考评了。需要用到事先设定的胜任力模型。

我是非专业HR，但是上面的问题在我的部门没有。

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