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标题: 【绩效考核】组织绩效PK个人绩效的冲突与平衡 [打印本页]

作者: 华恒智信咨询 时间: 2013-8-8 10:28
标题: 【绩效考核】组织绩效PK个人绩效的冲突与平衡

【关键词】绩效考核 生产制造型企业

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

企业的绩效考核是否合理是一个影响企业员工是否能积极工作的重要因素，如何平衡组织绩效与个人绩效间的冲突与平衡是摆在企业面前的一个大问题。人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳认为本案例中的企业所出现的问题也是很多企业出现绩效考核问题的一个缩影。

第一，部门负责人管理水平存在差异，不同员工之间存在素质差异。这两个差异，尤其是部门负责人管理水平差异的存在，会导致不同职能部门间整体绩效产生差异，这会最终影响员工个人绩效和收入。

第二，不同部门负责人对下属员工要求有所不同。这个不同给绩效考核带来了不可避免的主观性，这样会导致绩效考核“基准”存在差异，进而会导致员工的个人绩效和收入有所不同。

这两个问题看上去是小事，但长期积累下去就会动摇整个绩效管理体系的良好运行。一方面，部门负责人为了维护本部门员工的利益势必会跟随大流，降低对下属工作要求的标准以寻求与其他部门的相对平衡；另一方面，员工会感觉到自己努力工作和不努力工作最后获得的收入是一样的，这回使他们失去追求更高目标的热情和动力。长此以往，这使得绩效考核工作流于形式，从而最终阻碍的各个部门的持续发展，造成了部门目标难以实现的问题，甚至会导致整个企业发展停滞甚至倒退。

作者: sunnygarden2013 时间: 2013-10-19 20:35
谢谢分享

作者: 东阳人才网91job 时间: 2013-10-21 14:23
绩效考核很关键，带来了不可避免的主观性。让员工也能有所动力的呢

作者: lazio0532 时间: 2013-11-14 16:46
如何解决呢？

作者: 华恒智信咨询 时间: 2013-11-25 15:51

lazio0532 发表于 2013-11-14 16:46 1 q# I: v, E; d0 M
如何解决呢？

您好，感谢您对华恒智信的关注！我是华恒智信的一名分析员。对于案例中个人绩效与组织绩效的问题，需要建立一套科学、完善的绩效考核体系，在对各岗位进行工作分析的基础上，基于核心职责提取绩效考核指标，并与部门的绩效考核指标相结合。明确绩效考核的标准，尽量量化考核指标，这样可以削弱一些主观因素的影响。个人浅见，欢迎探讨。

作者: wangxuguwen 时间: 2014-1-17 22:29
绩效考评只是一种规则，达到某种目的，必然有优势，劣势。根据绩效考评可以发现组织发展瓶颈，当然，绩效考评对辅助部门意义不是很大，但可以聚焦公司整体目标。绩效考评应该是针对明确的数字指标考评，没数字，考评什么啊。绩效考评应该有个人部分，公司部分，如果强调某一指标，还可增设这一指标部分。
指标一般来源于KPI库，计算方法明确，数据来源清楚，监督周期固定，一目了然。绩效考评乱是设计问题。绩效考评无主观因素。主观因素在于目标制定。那是计划的事情。看文中所说的绩效考评，应该是明确的业绩考评。
如果包含行为考评，态度和意识等考评就变成胜任力考评了。需要用到事先设定的胜任力模型。

我是非专业HR，但是上面的问题在我的部门没有。

作者: sjzxueyuxian 时间: 2014-4-10 17:25
制定学习

作者: 华恒智信咨询 时间: 2014-4-11 11:43

sjzxueyuxian 发表于 2014-4-10 17:25 1 j5 ` ?, W5 l* a% e
制定学习

感谢您对华恒智信的关注，人力资源专家华恒智信也欢迎您的后续关注哦。

作者: 那些年ω专注 时间: 2014-5-3 14:34
把公司总体绩效结果、部门绩效结果与个人绩效进行挂钩，根据总体计算绩效差异。

作者: 华恒智信咨询 时间: 2014-5-4 10:28

那些年ω专注发表于 2014-5-3 14:34 - A( Q/ W# X& Q
把公司总体绩效结果、部门绩效结果与个人绩效进行挂钩，根据总体计算绩效差异。 ...

感谢您对于华恒智信的关注，也欢迎您对人力资源专家华恒智信的后续关注。

作者: 日子张 时间: 2014-5-11 22:11
案例非常好，个人认为案例中几个方面可能没说清楚：
1、甲、乙、丙在部门任何职位，如果是部门负责人，此考核应无异议，部门负责人应对部门业绩负责；
2、甲、乙、丙非部门负责人，那就是考核机制存在问题，一般而言，部门业绩考核只与部门负责人挂钩，与下属员工不挂钩，部门内可实行强制排序等方式，照样鼓励优秀，惩处不良，这样可以提升员工个人工作积极性；
3、不建议对普通员工强调个人绩效与部门业绩挂钩的方式，加重部门负责人的责任担当，个人认为部门工作不理想，不是员工的责任，是部门负责人的责任；
4、绩效指标合理性应与职责匹配，与组织目标一致，强调以数据说话的考核方式，避免主观评价

作者: 面若小银盘 时间: 2014-7-14 13:13
谢谢分享

作者: cain_easy 时间: 2014-7-17 10:12
谢谢分享，这种情况在非业务体系尤其的突出，因为部门的职责的不同，导致部门员工的目标标准都是不同的，同样A B 两位员工因级别岗位的不同考核的内容也会出现差异化，和难易程度的不同，如招聘助理和招聘专员，前者负责的是维护渠道和电话邀约候选人后者就要涉及到开发渠道和初试复试的工作，都是优秀的员工但是因为标准的不同造成的结果肯定会存在的一定的差异；

作者: 尜.C_¥_¥ 时间: 2014-8-10 23:20

华恒智信咨询发表于 2013-11-25 15:51 + w) S# n" b) Q; y6 G8 F# t( l
您好，感谢您对华恒智信的关注！我是华恒智信的一名分析员。对于案例中个人绩效与组织绩效的问题，需要建 ...

具体应该怎样做呢？

作者: 面若小银盘 时间: 2014-8-11 10:38
怎样才能将主观性降到最低呢

作者: Mr_HR先生 时间: 2016-3-25 21:29
对啊!引出了案例，却没有进一步深层次的探讨解决路径、方法

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