【绩效考核】组织绩效PK个人绩效的冲突与平衡

华恒智信咨询

【关键词】绩效考核 生产制造型企业

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

企业的绩效考核是否合理是一个影响企业员工是否能积极工作的重要因素，如何平衡组织绩效与个人绩效间的冲突与平衡是摆在企业面前的一个大问题。人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳认为本案例中的企业所出现的问题也是很多企业出现绩效考核问题的一个缩影。

第一，部门负责人管理水平存在差异，不同员工之间存在素质差异。这两个差异，尤其是部门负责人管理水平差异的存在，会导致不同职能部门间整体绩效产生差异，这会最终影响员工个人绩效和收入。

第二，不同部门负责人对下属员工要求有所不同。这个不同给绩效考核带来了不可避免的主观性，这样会导致绩效考核“基准”存在差异，进而会导致员工的个人绩效和收入有所不同。

这两个问题看上去是小事，但长期积累下去就会动摇整个绩效管理体系的良好运行。一方面，部门负责人为了维护本部门员工的利益势必会跟随大流，降低对下属工作要求的标准以寻求与其他部门的相对平衡；另一方面，员工会感觉到自己努力工作和不努力工作最后获得的收入是一样的，这回使他们失去追求更高目标的热情和动力。长此以往，这使得绩效考核工作流于形式，从而最终阻碍的各个部门的持续发展，造成了部门目标难以实现的问题，甚至会导致整个企业发展停滞甚至倒退。

Mr_HR先生

对啊!引出了案例，却没有进一步深层次的探讨解决路径、方法

面若小银盘

怎样才能将主观性降到最低呢

尜.C_¥_¥

华恒智信咨询 发表于 2013-11-25 15:51
4 k$ E6 _. z1 i9 U您好，感谢您对华恒智信的关注！我是华恒智信的一名分析员。对于案例中个人绩效与组织绩效的问题，需要建 ...

具体应该怎样做呢？

cain_easy

谢谢分享，这种情况在非业务体系尤其的突出，因为部门的职责的不同，导致部门员工的目标标准都是不同的，同样A B 两位员工因级别岗位的不同 考核的内容也会出现差异化，和难易程度的不同，如招聘助理和招聘专员，前者负责的是维护渠道和电话邀约候选人 后者就要涉及到开发渠道和初试复试的工作，都是优秀的员工但是因为标准的不同 造成的结果肯定会存在的一定的差异；

面若小银盘

谢谢分享

日子张

案例非常好，个人认为案例中几个方面可能没说清楚：
1、甲、乙、丙在部门任何职位，如果是部门负责人，此考核应无异议，部门负责人应对部门业绩负责；
. S5 i8 y* H9 t( [& ?2、甲、乙、丙非部门负责人，那就是考核机制存在问题，一般而言，部门业绩考核只与部门负责人挂钩，与下属员工不挂钩，部门内可实行强制排序等方式，照样鼓励优秀，惩处不良，这样可以提升员工个人工作积极性；
3、不建议对普通员工强调个人绩效与部门业绩挂钩的方式，加重部门负责人的责任担当，个人认为部门工作不理想，不是员工的责任，是部门负责人的责任；
& i7 R2 Y# L- ~" H4、绩效指标合理性应与职责匹配，与组织目标一致，强调以数据说话的考核方式，避免主观评价

华恒智信咨询

那些年ω专注 发表于 2014-5-3 14:34
, V3 {- b7 D7 b% a  u把公司总体绩效结果、部门绩效结果与个人绩效进行挂钩，根据总体计算绩效差异。 ...

/ \1 m3 D( ~  `7 _8 G感谢您对于华恒智信的关注，也欢迎您对人力资源专家华恒智信的后续关注。

那些年ω专注

把公司总体绩效结果、部门绩效结果与个人绩效进行挂钩，根据总体计算绩效差异。

华恒智信咨询

sjzxueyuxian 发表于 2014-4-10 17:25
制定学习

' D! g) l+ q/ Y; C  P/ z0 E9 M感谢您对华恒智信的关注，人力资源专家华恒智信也欢迎您的后续关注哦。