一个民营企业人力资源干部的苦恼

给我写这封邮件的人，是我的一个好朋友，做事有想法，就是比较高调，年少轻狂的那种，很有激情。这不这次他捅了大马蜂窝，只好向我诉苦，我读完他的信，也没有什么良策，所以放在论坛里，请大家出出主意，这样的环境，他一个新兵到底要怎么摆脱这种现状，烦请HR同仁们议论！

某某兄弟：

您好！

我自入职广东分公司后，一心想在这个平台上做出一番事情，可因为对广东分公司的人际关系缺乏心理准备，导致后期工作步履维艰。究其因，是我本人不能够很好的与直接行政上级建立关系，取得行政上级的信任与支持。我对自己的表现很不满意，也非常愧疚于向你倾诉。事实上，在和行政上级汇报工作时，每一次我都很谨小慎微，对其言听计从，鲜有提出不同建议。也可能正是因为这样，把广东分公司销司人力资源部的部门影响力和地位带入边缘地带，甚至出现因为推行时与同级主管汪某产生摩擦后，李总经理居然暗示要我去向汪某道歉，并把我的工作方式狠狠的批评了一顿，当时的原话是：“汪某是职能主管最单纯的一个人，很少与人起争执，你和他都合不来，你后面和刘某、和邓某怎么沟通？一定要检讨自己的工作方式，好好和人家汪某解释一下”。

自我10月20日至广东分公司到现在，累计18天，前前后后与李总经理进行工作汇报沟通达10余次，事无巨细都请示汇报，但每次汇报皆招来一些指责。因当时没有录音，所以现在回想起来有些模糊，但一些能够刺痛本人自尊和神经的话，我依然历历在目。

事件一

我10月20日到广东分公司报道后，简单的和前任经理进行工作交接，即前往李总经理的办公室汇报。一见面李总经理就说：“这次过来才知道要找我聊了，上次（指的是年初在广东实习2个月的事情）过来怎么不找我聊呢，说明你的工作主动性不够，做人力工作的，最重要的就是主动，你这方面远远没达到要求。”

李总经理接着说：“总部换人怎么不和他打声招呼，说换就换，集团也就只能换人力行政的人，这还是某某总自己争取来的，换换广东分公司的销售干部试试。”

事后，李总经理对我上次来广东分公司学习的目的追问了很多次，每次我都回答是来学习的，结果他满脸的不高兴。

事件二

刚来的第三天，李总经理说想了解我的一些情况，对我说：“总部说派一个人就派个人来了，你的底细我都不了解，你是什么时候进公司的，你能不能让集团把你的简历传过来，我要看看你的简历，广东分公司这边对人力的要求还是挺高的。”我当时直接从自己的电脑里面把自己的简历打印出来给到他了。过后，他直接在员工大会上说，总部派了个叫王发宽的人力主管过来了，大家要好好干，否则就让王主管来干他的老本行，专门罚你们的款。

李总经理在看了我的简历后的几天，有次向他汇报工作，完了他说：“小王，我后来打听，因为你是集团派过来的，所以我现在才会接受你，要是事业部派过来的，我才懒得理你，不过你要记住你现在到广东分公司了，要多融入团队，事情能在广东分公司解决的，一定不要往上报。”

广东分公司销司的考勤在此之前都是内部处置，交给事业部的都是经过修改的数据。

很多同级主管也多次提醒过我：“广东分公司公司的事情，一般都是内部处理，不要报到上面，给上面的人添麻烦。”

事件三

来广东分公司销司工作几天后，发现人力资源部经理未有配置电脑，考虑到日常培训工作的需要，所以我向李总经理总提出申请电脑的事情，李总经理说：“电脑没有问题，但你刚来，不可能给你马上申请，等你熟悉了情况再给你配置，这样显得不张扬些。”

后来我将没有电脑的事向事业部刘总说了，李总经理知道后立即把我叫过去训了一顿：“到了广东分公司来，必须以广东分公司的利益为重，要考虑广东分公司干部和员工的利益，不要大事小事都向上面汇报，连电脑的事情你都要汇报，以后你什么事情不都说了，下次可千万别再犯这种事情。”

事件四：

市场部经理张某因为二阶段在分总述职排名最后，所以我依据事业部通知要求，邀请李总经理总和他做绩效辅导。我在旁边做记录，访谈完后，张请我吃晚饭。我怕引起李总经理的误会，所以直接告诉他我要出去和张总吃个晚饭。因为当时绩效辅导谈到最后，李总经理就开始对张经理发火。第二天，李总经理就问我，张都对我说了什么，我说他没有说什么，我只是指出他这次辅导说话的方式不对，应该注意和上司的沟通方式，并且我问过她：“张总您今年能完成目标任务吗？”张总斩钉截铁地说能。李总经理听了，很不高兴，说：“完成任务有什么用，我要的是把她换掉，她二阶段不是述职排名最后吗？到三阶段排名再靠后的时候，你按照制度来出来吧。”

事件五

每个月广东分公司销司人力部都会把上月的讲师课酬发给对应的讲课业务员或者员工，李总经理知道后说：“以后最好不要发钱，直接发礼品。或者把这个钱发给分总内部去分配，这点钱，广东分公司业务员不缺。

在11月1日，李总经理在会上批评汪某：“现在你负责的礼品采购，下面谣言四起，业务员也不会空穴来风，以后礼品采购你不要一个人去做了。”

11月4号，白天周三干部会上，李总经理让我参与礼品选购和设计，我说：“礼品一直是汪某在负责，不是人力部的工作任务。”汪某当时在会上就说了：“你说这话是什么意思？”我赶紧道歉；“对不起，我说错话了。”

事件六

因为和汪某工作有些摩擦，主要是在11月2号他给我的10月总结（方便李总经理打分评价），结果发过来的文件标题是10月计划，我说了一句：“你他娘的给我的是10计划。”后来我为自己的粗口向他道歉，并让同级主管刘某从中协调，结果他本人不接受。

加上11月4号的事情，我觉得和汪某工作有些摩擦了，所以11月6号把这些事情的经过向李总经理解释，希望他从中协调，他听完后：“说汪某在支持部门里面最单纯的一个小男孩，你连和他沟通都有问题，那你以后怎么和刘某、邓某沟通的好呢，你真要好好检讨自己的工作方式，最好私下和人家道个歉，解释清楚。别什么事情都没有做，就只记得说，来了这么久，业绩没有做出什么，话到是说了一大堆。”

我当即表示会后会和汪某沟通好。完了告诉李总经理：“现在工作事情较多，摊子铺的有点大，编制内还有个空缺是否可以加人。”

李总经理总同意了，但要求我必须把事情做好，别做一些无关痛痒的工作。我表了态，同时告诉他：“人力职系的干部两年一调，我争取把一些重要的工作标准化和固定化。”

李总经理听了后：“如果你真在广东分公司做的好，我也不会让上面说调就调，肯定能争取帮你留下来。广东分公司干部收入还是可观的，最多的有40万，去年最少的是邓某20万，我可以在奖金这一块给你一些倾斜。就因为人力的人总是换来换去，所以是拿不到什么钱的。当然了，你要是做的不好，广东分公司肯定不会留你，奖金也不会给多少。

说句实话，跟李总经理汇报工作很累，每次出来感觉他对自己很不认可。分公司的人力管理工作很难做，但也需要做下去，但怎么做，很多时候人力的主管还需要分公司的支持。