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$ t6 m9 w! e# ?( a( U
9 ~5 p/ |( W$ Q* }4 i4 }7 R! }( v; M
H ~7 h- o) G) O4 u' a
7 X' X5 p* v7 A5 A7 F6 i; [/ `' C|
1 H, @0 y8 ?9 a+ O W) A3 ] 课程背景 | / K8 P/ K' \0 y4 L& W7 C5 m
2 m# e! O: g& x# r 讲师介绍 | # d2 t4 i% J# F* [+ H+ H
|
% s& L v+ r7 i" O& g
( V4 L3 I: F. d7 |& j; ` U|
% Y$ c$ G8 D7 W1 o* [/ ~; P l 员工的学习时间越来越难保证 % y% w1 B3 P) U
l 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
+ l- t1 i' |3 g1 W4 m+ c& ^ pl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 0 Y R# [. g6 A2 p
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 : D4 {/ Q1 g5 C6 q/ ?- x
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 | 2 Y T) a1 W7 O# e2 P8 o( u; o6 T
d1 }. L# O/ @* X( K ( R5 M% ~. h; j6 T6 u* a: e7 P
豆世红 先生 7 b; f& D: W# N/ N- _/ t+ ]
/ n3 N" X$ ~. z% tl 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 9 x! {( |! Y( f' U
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理
4 G* Q0 i( H. s- d) N0 o8 B7 xl 德为管理咨询有限公司总经理 $ w6 m7 K7 b' k8 M
职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
4 W. Q. F4 z& i' t0 [4 _项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。
' I/ w' X& ]; T; `* F在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
G. L7 P3 b0 \0 l6 D/ x' S" e: I专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
, W, |8 _6 E4 b |
% C5 j4 h! y1 G$ B/ E
" T, m7 O5 Q$ ]* R& o, u- K1 O- G| $ M7 k3 K% X H8 [* O7 \( I
课程收获 | # T& z4 Q/ t d3 b3 M; `
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& c0 T' i! t$ \+ Y' n* m1 ]+ u' R/ v: l! V2 V5 Q3 ^
| ; _' U$ q- H1 _8 Z3 D; @
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
. c) P! C' ^$ \* V' M2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
# h! j: R/ d) m: Z0 P& M* K8 O& r+ k3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 : r# i" w4 F/ N' K
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具
5 ^; S# T) Q* }5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 6 W# P! c- T) R4 w
授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
7 G8 O3 k& W7 a
+ ]' [9 v6 r9 X. {! G2 a
/ W2 D r A; `时间：11月13-14 深圳
% }9 |8 W' e, t) c 20-21 上海 | * p+ t0 G T# R W9 ?
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9 ^$ m7 h+ q, L
9 F0 G5 ?" X* l1 b3 O: i# G& o| $ q5 Y5 V |9 E
课程大纲 |
) N* j" ]# X! c/ D* ? | * N+ ^1 n& ?7 |
" W; G" U0 {, }8 r8 I7 E9 S| ' P/ |- ]2 r1 S7 K' M
一、基于任职资格标准的培训发展体系
& c' m8 A+ B+ }1. 培训体系存在的主要问题
& ?1 ]& t2 c2 V$ w" G& J1 e2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 A! k- b9 |( ]; x" _
3. 建立手术刀式的培训课程体系 9 \( Z) h0 w% B$ B
4. 建立基于工作的学习体系 ) t7 e/ t2 x4 K* z6 W5 t$ f. h
5. 建立基于行为过程的测评体系
+ u$ i: k w' V6 A) H e, W( U6. 案例：华为大学建立过程
2 g" ?, D' W, J; G
9 X) `6 n5 p0 {8 D; _二、任职资格标准
$ {5 Z8 M3 T) F" ^1、职位分析与梳理方法 8 a, p$ q2 I( H6 i" d9 F
2、国际通用的工作角色分析工具 2 A( q( [3 ?6 [
3、不同职位族能力层级分析 $ s; D/ n' `" ]/ @ {' o
4、案例分析：研发工程师5个主要角色 b1 n; a0 o/ J4 M- c
5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 9 ?4 v: W. x( ~1 P2 M0 ~2 c
6、任职资格标准的特征：行为过程
5 h% V8 F# A- c. i' A5 f7、专业能力标准的开发 z1 o, c9 w: p, m5 v# G
8、素质能力标准的开发 7 T0 N2 |) C0 x- K+ s2 H8 o5 M
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 : y. Q3 S6 |% `2 z
8 e; e* w- y) ?9 D- g3 w三、课程体系设计 0 K. G& H( @) R$ _% O. V5 C
1、建立分类分层的课程体系架构
+ E* x* A0 ]) I2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 . G: N/ O; u' l5 }: u) e
3、制定课程体系开发规划
6 d& d8 k N8 H7 p* W4、管理类（如领导力发展等）课程开发
: y, g+ b( e3 H: R/ G% {) {5 e5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
3 a9 K7 I9 K; g! c4 D$ A3 R6 p0 L6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发
; b% o7 d5 |0 N4 l) R- I0 W, n+ Z7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 1 n f- Q; B) v5 A9 i! S3 F) L; X
8、课程开发的流程
1 Y" d1 S W7 x9、课程开发的组织 ( k) O% m$ Q3 s, M
10、课程开发的输出结果 2 @. G3 M A1 q" E
11、学习资源库的管理
; _0 U0 K, K% c5 E _12、案例：西门子新员工培训课程体系
4 E+ r' B" K5 @+ B 1 _1 D( j( b% R; @7 ~, A( _5 b
四、培训效果评估
7 P* s& v4 v9 {1 ] G/ ?1. 培训评估的常见陷阱
4 I1 u6 {% P, f( N6 z2. 培训的四级评估 ( g1 M& o A( ]4 i
3、行为过程是培训效果评估的重点
8 {$ B1 C5 [* [) h, F$ F4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法
5 E: V5 l D% u2 P) y: D3 Y5、调查问卷设计技巧
4 l& @5 E- c$ f$ `+ u& c/ P$ \6、有效组织问卷调查工作 / a, U# X9 h* { k0 h0 b3 Z
7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
& i) Q% h6 \/ f' `9 [- v ) d, H2 @# p: d8 V5 G
五、关键人才加速成长机制
1 W! `0 B' m. `9 n/ w1. 关键人才的加速成长机制——资源池
4 E+ d6 R( `7 j# K- F" ?; m2. 关键人才需求规划
! l( E! c! x) i, w0 f- Y; t- ]3. 筛选重点培养对象 $ `7 H" ^* V4 _$ A) l- p& Y Q
4. 三人小组机制 ( [ i* R3 Q+ X6 D; h! V {% R0 p2 z
5. 以工作为基础的学习模式:PARR
$ C* A. [+ a0 W4 e6. 出池与入池管理
3 D! M) L% k! V1 n7. 案例：华为干部后备队管理
. q0 J4 K4 `; h | 0 ^4 R* e6 R4 X7 e: n: \
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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