[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理

笑书

作者：笑书 2 X3 T4 s! Z J: M所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。 & _0 ?, q+ p) e3 r* n 1 y" E; b9 H* \2 O( \& S6 [7 B从绩效的层面上区分，可分为组织绩效和个人绩效。一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，个人绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。这里就存在了两个问题：一是什么才是组织应该关心的绩效？二是个人绩效是否真的能支撑组织绩效的达成？ ! b: c# e' E" c 0 G+ V* [+ s0 s1 r应关注组织的哪些绩效指标，首先须了解组织存在的目的。组织绩效一般分为财务价值指标和社会价值指标。一般的企业型组织是要追求利润的，所以如销售额、产值、利润、利润率等成为首要的关注点，为更有效判断真实的经济价值，后来又开始关注诸如股东价值最大化、经济增加值（EVA）等指标，而为确保这些财务指标的达成，又衍生出运营指标（如市场占有率、产品合格率、研发周期等）、发展指标（组织的学习成长和可持续发展相关的指标）等。但是，且不说那些非盈利性组织，即使是企业型组织，也还要关注社会价值指标，因为任何企业的存在，必要会有其社会价值目的，否则它就失去了存在的基础和意义。不过本文暂时不讨论这个问题。 不管企业关注什么绩效指标，作为人力资源的专业人士，更关注的可能是技术层面而非战略层面的，比如设定的个人绩效真的能支撑组织绩效的达成吗？至少有三个因素会造成影响：一是个人的绩效指标根本就不是源自组织的指标，而只是反映了一些日常性业务，而这些业务或岗位职责的设置是未经过缜密验证的，其工作方向并不一定直接指向组织的最终目标，或结构上存在严重疏漏，不能在整体上确保组织整体目标达成；二是组织的绩效指标在层层分解时出现纰漏，很多人都有逃避责任和压力的倾向，或是没有掌握这种指标分解的逻辑关系，导致即使个人业绩很出色，组织绩效依然无法得到确保；三是组织的战略设定本身存在问题，这样即使个人再努力，出发点的错误只会使错误越扩越大。一些企业把绩效管理的几乎所有精力都放在如何有效评估个人方面，却忽视了这最重要的环节，最后就落到为考核而考核的境地。 # Q/ R- }; X# i: n# i/ @谈完这个前提，我们重点来说一下个人的绩效管理。 p: ]7 D M( o 一般来说，个人的绩效管理就是找出应该考核的指标，并进行有效的计划和过程控制，并最终做出合理的评估。对个人的绩效管理一般包含四个基本步骤：1、有效地设定绩效指标和绩效计划，2、对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估，3、期末进行绩效结果评估和沟通，4、将绩效结果转化到各项激励措施中。 目前进行绩效管理的工具种类很多，如目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等，而且总是出一种新型工具后就说它才是最合理的，以前用过的有种种不合理。在这种不断推陈出新的过程中，很多企业容易跟风，总要求HR部门导入最新的工具，好像不这样就不足以体现企业管理的先进性。其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题，当然也是最重要的一个问题，即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标。万变不离其宗，我们抓住了这个最本质的东西，就不会陷入各种工具的迷雾中不能自拔。 7 v! q( ?, Y3 Q) o) U # b0 L' q4 F2 `' b9 v8 L$ A那么，我们需要评价员工的什么呢？ 1 ^8 p; R1 m K$ A4 S- a& Q& k 6 F! L, T" S! e0 N, ]. G我们先回到绩效管理的原点。实行个人的绩效管理，无外乎想达成这样几个目的：一个希望激励或约束员工，使其发生一些期望中的行为；二是希望能识别出优秀的员工，以实行更为公平的薪酬分配；三是希望通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为实行人才培养和发展战略提供事实基础；四是发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务改良；五是更有效地控制组织整体的绩效实现过程，确保组织战略目标的实现。 % @9 y, P( [# G9 x& ` 为了达到这些目的，我们很自然地把注意力主要集中在两个方面：员工“产出的结果”和“发生的行为”，而这两个方面也是我们可以选择绩效指标的主要方向。这就涉及到指标的类型问题。 8 S# \! f* T" ~" U% A - H5 Z5 e D$ A" ]这种产出结果大致可以分为两类，一类是目标达成结果，一类是工作指标结果。目标结果一般源自项目性工作，比如建立或改良一套体系的最终质量、时效，比如销售额、培训课时数等，总体上来说是动态的，是对项目有效展开的结果；工作指标一般源自日常性工作，是一段时期工作的综合结果，比如差错次数、产品直行率、离职率等，总体上来说是静态的，是对日常业务有效控制的结果。一般来说，对于越是层面高的员工，越需要关注他们的产出结果，而且层面越高，承担项目性工作的可能性就越大，基于关键课题的考核指标的比重越大，反之，层面越低，需要考核的日常性指标的比重就越大。具体到基层岗位，主要以“工作任务”的形式出现，即对一些指定的、结果可预测的作业的完成情况进行考核，体现出来的也是“工作指标”数据，比如产品合格率、数据录入效率等。 对结果进行考核在管理上来说是相对省力的，很多管理者喜欢说：“我不管你过程如何，我只要看到结果。”然而过于关注结果，很容易导致对行为过程的失控，从而导致工作成果的不可靠性。而且这里还存在一个问题，即员工自己对工作结果的可控性到底有多大？有过实际工作经验的人都能体会到，工作结果的达成除了个人的努力和能力水平外，很多突发的事件、或外力的作用往往起到了更为关键的作用。这样很容易造成一种不公平，即真正付出了努力的员工，因外在的原因很可能业绩并不突出，而一些不那么努力的员工，因机缘好或整个大环境造成的良性惯性，反而业绩显得不错，从而丧失了考核的公平性。 + E) H6 y! d8 \; ^8 X另外， 过于强调个人业绩的考核，也可能破坏团队协作的氛围，对于那些更需要整体作战的组织伤害尤其明显，这就是为什么一些企业实行了一段时间的目标管理后，整体业绩反而下滑、最终不得不放弃的原因。 所以有些公司将注意力投向行为考核。行为考核的一个假设前提是：任何业绩结果都是工作行为的结果，组织需要员工的是有效的工作行为，只要行为合理高效，最终的业绩结果必然良好，即使业绩不佳，也不是员工本身的问题，而是组织和工作任务整体设计的问题。关注于行为考核有利于直接引导员工的行为，员工能明确地了解组织对自己的行为要求，不但如此，考核表之外的我们称之为“周边绩效”的工作内容也能得到员工的关注。问题在于，管理者很难投入更多精力去观察员工的日常行为，也不会时刻进行记录，所以考核时往往很难拿出有力的证据，只能凭一些主观印象打分，虽然可使用 “关键事件法”等方式做些补充，但仍难以确保考核的公正性。 $ v' m6 L; v. m4 r. w/ L* r9 K& F对于有些工作行为，可能对于现阶段的业绩不会产生直接结果，但对于业务的可持续发展至关重要，比如拜访潜在客户、改良管理流程、调整业务结构、培养后备人才等；有些行为虽然产生明显业绩，但可能破坏可持续发展，比如过度开发市场、使用破坏性财务政策，透支人力资源等；所以一些企业可能将“潜在业绩评估”（或预期收益）也作为考核的指标因素之一。 ! e) `1 N6 r8 B$ t0 Y3 { / \0 t1 q& s3 v/ M5 R（下续）

hyk1110

写得不错。。。。。。

342277109

真的写得太好了。。。

张玉改

[em01][em05][em01][em31]

molishuxiang

菜鸟学习中……

thinker0927

不错啊

笑书

回绿色戈壁滩： 绩效管理的实施效果如何，除了合适的理念和工具，以及HR人员的专业程度与努力外，更关键的因素是管理文化。管理文化是高于制度体系的，直接影响和制约着制度体系效能的发挥。管理文化的形成是日积月累的，要有所改变，非一朝一夕之功，所以一些企业在推行某些制度时，往往会遇到这样的瓶颈，必要时，为顺利推行新的制度和理念，需要有所妥协和修正。 很少有公司会认为自己在实施绩效管理时所有问题都避免了，有些问题的存在是基于HR管理以外的原因，有些是阶段性的，需要分步骤逐步完善。而且企业的经营管理是动态的，当不断有新的问题发生时，需要采用新的对策进行改善。 . j9 x' m- f5 D7 x4 D 要判定绩效管理的实施效果，首先要有评估“效果”的标准，这个标准比较难以统一，因为不同公司、不同管理者在不同的管理发展阶段，对于“效果”的期望是不一样的。如果把“效果”定义为“达成期望的程度”，那我认为我们公司绩效管理实施的效果还有很多不令人满意的地方，需要几个周期下来进一步完善。

bravepetrel

楼上的观点都非常精彩,受益匪浅! 从绩效管理的思路上来看，其实多数从事公司绩效管理推进的同仁们都还是有自己清晰的想法,至少方向上不会存在太大的偏差。我目前感觉最苦恼的问题，并不是我们推行的思路问题,而是公司高层的支持度问题,以及各部门经理、直接主管们在执行绩效管理时对我们所倡导的思路能不能真正理解到位,实施时能不能达到我们要的效果。感觉这个也是个较大的难点，即使培训也不能完全解决思想问题啊。这个可能跟我们是一个生存年限较长的企业有关，管理思维改变是个比较难的问题。[EDIT]用户“bravepetrel”于2007-5-25 22:16:34编辑过此帖。[/EDIT]

绿色戈壁滩

本人从事绩效管理有1年左右时间，对其有一点理解。从楼主的贴子中可看出您的确“不简单”噢，那么我想问您：您公司实施的时候有把存在的问题都避免吗？绩效管理实施效果如何呢？

czjsir

谢谢笑书，希望今后能够多得到你的帮助，刚才去注册了笑书斋人力资源论坛，又多了一个交流学习的好地方，谢谢你！