案例分析：为什么员工的积极性越来越低?

steady83

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 |　　F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 $ X+ P; f; p0 y+ D　　高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。 　　分析：症结在哪儿呢？ 　　F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？[url=http://www.001hr.net/][color=#800080]www.001hr.net[/color][/url] 原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。 p* q0 I" a+ H6 S) h- W! W　　其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。 & H+ w( D5 ?* g9 K　　第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。 　　还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。 ) E1 ~ b8 K, ^" [　　解决方案：建立以薪酬制度为基础的激励系统针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。 　　一、薪酬制度设计 　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。[url=http://www.001hr.net/][color=#800080]www.001hr.net[/color][/url] 一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。 + j9 r8 V/ S( }* y9 J! z　　第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 % T8 Q0 Y( ^" |0 [. U8 T　　第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。 3 D: `/ {+ D; H u* h; T: h3 N! i　　第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。 3 j2 I1 P& m) {" D　　第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 ' m/ C2 ~) h) o) S/ X　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 　　二、配套激励措施 9 }. ^3 J F d! A# ~7 o2 h　　1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 　　2.重视内在激励。 　　3.引入适度竞争。 　4.奖惩适度。 m ]7 I8 {2 y　　5.创造公平的企业环境。 　　6.重视对团队的奖励。[url=http://www.001hr.net/][color=#800080]www.001hr.net[/color][/url]

allajob

现在我们公司招的一些人是90后的人员，很难管理啊

kaixinxiao

了解下，呵呵，说不定以后就有用了   

xppioneer

自身出问题了，该好好的检讨。

chjizo

关于80后的管理问题，应该是宏观上年轻一代价值观的不同，作为从事人力资源工作的人应该从中抓住规律，更有效的进行引导，而不是抱怨80后“不像我们”

南山先生

员工积极性问题,是多方面的问题,也是HR及老板比较棘手的问题,没有最好的办法,只有适当的办法,希望更多的人提出更多的借鉴的宝贵意见!

bs1990

现在的职场，80后已经逐渐成为主流力量，所以80后的管理问题也确实需要重视起来了:Z

群龙之首

推荐给大家一种中国式的“员工成长关怀计划”---TCA 是国际上目前流行的，但又结合中国国情的新一代员工培训、沟通、绩效提升的管理理念。 企业正处在一个不断增长的压力之下，领导们不得不想尽办法保持或提高竞争优势，应对市场、对手的竞争、找到并保留优秀的人才和应对快速变化的技术。为了使工作能够以更省钱、更迅速的方式进行，企业需要一种新的方法去管理公司中的知识资本。这就是为什么传统的培训和人力资源开发方法会遭到质疑，而一种新的方法如TCA需要被引进。TCA为大家提供了更广泛的解决方案。它意味着你不但需要缩小组织中的绩效差距，同时也要保持或增加公司的利润和竞争能力。这种针对于个人技能提高和支持知识共享的解决方案对吸引和保留员工也是非常有价值的一种方式。

群龙之首

员工们最初听到的任何关于企业信息通常来源于：高层经理、公司报纸或者录像。可员工们都不会相信这些信息，而主管与员工的一对一沟通，虽然没有重大的宣告，没有演讲但员工更愿意相信。因为主管们知道任何一线员工的会议都可能演变成一个抱怨会，更知道员工们是通情达理和合作的，并且知道任何坚决拥护公司领导变革的员工将被认为是公司的奸细。 企业的高层经理必须认识到，当且仅当员工们通过一个熟悉的、可信的来源获悉公司对他们具体的期望时，他们才会改变他们的工作方式。一线主管和员工们之间的沟通构成了企业变革行为的主体内容，而一线的变革行为是最为紧要的，员工或许可以接受变革，但他们不会接受空洞的口号，最终一线主管成为任何公司真正的意见领导者。 9 {( i5 `. c7 ?

我是蓝色的

4楼说的很好 % K, W9 R3 ^3 b: v# f80后的员工管理确实需要重视