培训体系规划：（1） 一个外企培训总监的自白（中）继续

为伊倾狂

[b][font=Times New Roman]2[/font][/b][b][font=宋体]。一定要基于能力素质模型去建立培训体系[/font][/b] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。[/font] ) I# Q3 P. N" {- p- C[font=Times New Roman][/font] * m/ w* x6 s8 v- r[font=宋体]我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少———其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。[/font] 0 k9 c8 U3 g n% a! J/ W: ][font=Times New Roman][/font] h0 c% G6 E2 {3 [! f3 g[font=宋体]真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。[/font] F2 g; f/ U0 B# V[font=Times New Roman][/font] # U) V* h6 ]5 S8 z1 A' K[font=宋体]为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。[/font] 0 U9 j C1 T; K( m- L5 C: {[font=Times New Roman][/font] / F9 L8 r/ e* v# T[font=宋体]第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的；[/font] [font=宋体]第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程（除非企业掏钱），课程与能力模型的匹配性会存在问题；[/font] $ R/ m% W% ^ E5 s T" m3 y- U[font=宋体]第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]固化流程[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]基于流程的工作标准[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]技巧[/font][font=Times New Roman]=[/font][font=宋体]成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。[/font] 9 X% w% r+ e l% _/ {/ D[font=Times New Roman][/font] 8 o' N3 ]: e3 h4 P[font=宋体]由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能（[/font][font=Times New Roman]MTP[/font][font=宋体]），对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢？[/font] 0 f- i' k. z1 r B[font=Times New Roman][/font] # j2 G3 n/ N" ?[font=宋体]所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法——虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]如果延伸开，我们还会发现一个非常有意思的现象：按理说，能力模型属于奢侈品，理应从中高层管理者开始，这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻合，那应该是中高级管理者的课程体系更加系统、科学才对，但是实际情况是，无论是中国本土企业，还是在中国经营的外资企业，都达不到这个水平。结合能力素质模型建立的，反而是先从基层人力建立的培训课程体系，更加细化。[/font] : n. C; W8 }" R[font=Times New Roman][/font] ! S/ @- J, W9 n5 U* A, Z[font=宋体]基于能力素质模型开展培训固然好，但必然有这么几个问题是企业必须考虑的：[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]）岗位、职责、技能的稳定性[/font] ) U: O4 i, k! v; N8 T: i$ W[font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]）建立在能力模型对应的某一类岗位或职责履行的基数必须足够大[/font] 6 z- B' J7 C1 S# b+ D[font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]）建立能力模型，课程需要对应开发，授课讲师也需要寻找，目前的培训市场中，是否真正可以做到？[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]当然，现在的能力模型也做了改善，不仅仅限于工作的角色模型设计，也可以基于职责所需要的技能簇群来设计，即不同的岗位如果存在类似的技能需求，则基于该技能来设计能力模型，再分配给各岗位对应使用。这个话题与我们今天分享的内容不同，所以，暂不多谈。[/font]

义果

接着在关注

黑呀

呵呵顶:Z :O

张邹

赞同，在我公司现在还没推行过

HUTUCHONG

说的非常好，基于能力模型建立培训体系是一种理想状态，较适合于已经非常成型、稳定的大型企业，目前国内大多数企业（包括知名品牌企业)都处于发展状态，微观到个体技术岗位职责或许变动较小，但整体上组织设置、岗位职责（特别是管理类岗位）经常都会调整（只是多少不同而已）。岗位职责变化了，所需要的技能必然变动，在此基础上建立的培训体系必然也要改变。但大多数企业自身并没有对这种体系进行因时而变的调整能力，所以原来做出来的体系随着时日适用性越来越差。本人曾经也想过在企业做这方面的体系，最终放弃了。

jeffno1

我觉得挺有道理，要想做专业，就得高标准、严要求。

andyzhang2008

非常棒的介绍，我们在完善体系，受益良多

Lori Xu

[quote] 原帖由 [b]为伊倾狂[/b] 于 2008-10-29 10:00:00 发表 [b][font=Times New Roman]2[/font][/b][b][font=宋体]。一定要基于能力素质模型去建立培训体系[/font][/b] 3 P0 g' w1 @& c0 [# }; i4 e5 @[font=Times New Roman][/font] 7 e1 J3 [% X/ ?7 P———————————————————————————————————————————————— 如果你还在绞尽脑汁谈这个问题，我个人觉得你真是多虑了！ 7 g; J6 U E+ P( D. O想想看，争论“鸡先，还是蛋先？”的问题，影响了吃鸡蛋的愿望和行动了吗？ 1 b- h' h0 d" N/ z我也是讲师，我也同时是学员，当我个人学习任何一次课程时，都从未将过去和现在的知识拿出来排个三六九，企业与个人一样，没有好或差的知识这一说，合适的、适用的、有效的就是好的！ 作为一名讲师，做自己的思考，走自己的路吧！

phoebe_luo

有些东西还是要靠自己不断的学习体会啊

托马斯国际

关于素质类别的培训，别的公司有多少我不知道，但是我们公司的是百分百的使用的根据学员的情况进行的。