培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上

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[size=2]　一年之季在于春，又到了培训主管按常规制定年度培训计划的时候了。年度培训计划工作对于培训管理者并不陌生，但实践中年度培训计划制订过程却显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。 7 U- z2 p, o2 o: F　　不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么？年度培训计划究竟应该怎么做呢？[/size]

ycjyzk

长文，顶了再看

沧海一水

楼主很专业哦，作培训几年了，在外资还是什么公司？

fage521

学习，无止境

花园村

谢谢楼主，辛苦了！

lifaping

现在正为培训计划发愁呢，感谢楼主分享

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五、 结束语 　　实践中，年度培训计划制订中的项目组合设计面临的尴尬。 　　在此阶段老板就会关心到底上什么课程。实际上，其实在这个阶段很难。调研层次应该是反映培训规划精神，即组织需求。同时，参考部门需求。员工个体需求在这个阶段很难一次性进行深度量化分析研究，这个应该在项目计划中体现。 c; g, |) `% D. F9 K6 ?　　当然也存在部分培训管理人员对项目组合目标不清晰，难以量化。对组织模式的把握没有主动思考，总发现总部培训部门已经超负荷组织培训了，连续培训已经无法突破某一个极限。同时，资源问题也很突出，出差费用远大于课程与讲师资源。项目组织方式受到严重挑战。面对强劲的培训需求，最后只能采取平均投入策略。这都是年度培训规划与年度培训计划制订能力不足的表现。

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四、 项目组合的基本形式 8 P% v5 z# v& e/ M! @ 　　培训项目组合结构上可以采用几种形式： 2 V* ^: r- b O' V& B2 N# t　　面向对象展开，阶层别培训计划、职能别培训计划、新进人员培训计划、接班人培训、储备干部、大学生培训。 ) ?) v9 z) i" Y; D" U　　依组织主体区分，全公司培训计划、事业单位培训计划、部门别培训计划。 , L7 Y k- H( M s' D$ P1 Z 　　组织形式分，OJT培训计划、OFF-JT培训计划、SD培训计划。 : {) T9 F4 s* Y* I2 v" K" k' Q3 w ' V. Q1 G, b+ C y& L/ [% [　　项目主题（内容）分，全面品质提升培训计划、企业再造培训计划等。

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具体的要求是SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相关的、Timeliness有时间表的。 6 j5 r0 P; u5 L! }6 o+ V 1 Q; V: R4 y5 k) S; b; V　　其中，课程设计方向是核心内容。可以结合初步调查研究，可以反映员工需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进行访谈，来具体确定项目的确定课程方向。课程方向结构上知识、态度、能力三个层次，时间上采取职业规划和发展来规划，内容上一般以职位说明书、能力测评、绩效改进意见、员工兴趣、问题分析等综合考虑。 　　4、资源分析与可执行分析 9 \7 m$ `) r# J7 O. C　　综合所有拟订培训项目组合，充分论证资源如讲师队伍状况、课程开发等投入策略。 : G1 l$ |) n2 K9 b　　对于单一项目，必须确定资源组织形式，是內部培訓資源、还是外部培訓資源？对于项目组合。是平均投入，还是重点倾斜？决定培训预算之分配方式。运用资源所遇到的限制，如培训密度太大而进行个别项目删减？时间资源冲突而调整？ 1 Z8 Z- x5 ?9 \) Q2 x D! b | . r: C* i4 @4 g: C/ Q& |: Q　　然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之依据及原则。并给出争取资源支持的理由。 $ r" E0 g% C. B6 E: x+ o 　　5、效益预先评估 　　在此阶段，效益评估一般可以定性描述，包括有形效益如解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队合作等。 : {" s# H" ~2 j5 U1 o

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三、 项目组合设计的主要流程 　　1、年度培训目标定位 　　年度规划一般会根据组织要求即人力资源职能战略提出培训策略（二级策略），例如，积极推进全员培训，讲师的专业技能提升，外部资源积极整合，多层次组织，发挥培训部门的管理职能等等策略，为适应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升员工的系统思考能力，培训组织上将积极开展多模式教学等，这些主要是对培训目标、组织、资源、机制做出策略要求。如果进行处理，上述培训规划的策略就是年度培训工作的目标。 ' v/ H' H& p& v8 g 　　那么年度培训目标定位： 　　其一，是维持性目标、改善性目标，还是创新性目标？维持性目标确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目标要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力；创新性目必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力处入手。 : H& Y6 w' e0 j/ k6 B k& i) I　　其二，基于过程与结果的控制策略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向主要是通过绩效管理来发现组织问题，包括战略层面、组织层面、员工层面存在的不足或相对不足来指导培训项目组合设计；问题导向假设组织是健康的，但却重点关注执行过程中的问题，可能是员工素质与职位要求差距，培训即从解决实际执行问题为目标；员工导向即是重点关注员工感受和技能提高。包括员工职业生涯规划、福利思想、激励动机，员工的长远职位晋升调整路径为基本准则。 5 o5 R9 ~, o. n: V# K7 y t 9 \1 I9 x! G# A: d4 G$ R　　2、培训目标（机构）分解 0 \1 o8 q9 G! e& s　　根据各机构提交的年度培训计划中的项目需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目标和定位达成一致，并对可能遇到的问题与阻力，分析潜在问题发生原因，替代方案之提出等进行研讨。 * Z- o( q/ O* ]. u　　首先，会同部门或机构进行绩效评估、问题总结与培训对策、员工职位分析，员工职业路径规划等。 * c3 k4 o/ k6 x# n9 `- U 　　3、面向对象的培训组合设计 　　初步设计面向岗位的培训目标、课题方向设置建议、组织方式、投入等。这个阶段必须明确培训项目的定位、导向、方向、要求、作业原则等。例如对项目的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织形式、资源来源等进行初步设计。