【案例连载之二】解决问题还是制造麻烦

云龙三现

案例连载之一：http://bbs.chinahrd.net/showtopic-237874.aspx  该期案例总结已在16楼发布。

话说A入职已经半年了，经过与老板多次沟通后，A把公司的岗位与编制初步梳理了一遍，合并了一些岗位，裁汰了近百人，其中一个是资材课长（资材课除了搬运工外，几乎全换了），但只初充了二十来个普工、六个基层干部与一个资材部经理（一个计划员、一个物控员、四个仓管及一个生产领班），同时把资材课升级为资材部，独立于生产部。所以私下里有人在说：A拿那些人的血染红了自个的顶戴。突然，在08年国庆新任的资材经理急冲冲跑进A的办公室说，后天就是国庆了，我们必需在30日前把货送到马士基的货运站去，晚上要加班装车，但搬运工都不加班。这时销售部经理（生产副总准附马）也来电要求资材经理必需在30日下午15：30以前送至马士基仓库，并把事项直接报给老板。

老板马上把相关部门主管人员召集起来开会，会议气氛很激烈。谈到问题根源，销售经理直接指出：人力资源部在宣传栏上公布：依据XXX验厂体系及相关法律法规要求员工有权力决定是否加班，公司不得强迫劳动，扰乱公司管理体系。话音一落整个会场一片安静，全都望向A、老板及销售经理。这时老板也淡淡一句：问题要解决，不要简单归咎到哪个部门。

问：
A要怎么办？
如果你是老板你怎么办？

mayaleev

本人最讨厌和最害怕的事情就是尔虞我诈,勾心斗角了.难道我要另谋出路?

mayaleev

好复杂啊,都不敢在HR领域走下去了

irissonghui

很有道理,学力下

沙漠里的永恒

我也同意蓝旗人的方法。 每个企业在改革的过程中，HR部门要被推到浪尖上的，在做这些改革前，和各部门的负责人的沟通协调显得极其重要，除了得到老板的支持也要得到能得到他们的支持，这样，出了问题，大家才能同心协力地想办法解决问题，而不是相互的指责和推诿！才能做到真正的“双赢”

viviangemini

高人，学习了

云龙三现

珠玉在前，我总结发不发也无所谓了！

但有始也有终吧！我就把这个案子的处理做出来！

A听到老板的话，先是一宽，但不由自主的紧下，因为老板这句话既是说给销售经理听的，但也是给A听的！这时A向老板建议，让资材经理把所有搬运工召集下，一起开个会把公司态度表明：希望他们按要求加班，如果有因特别需求不能加班的人员可以提出来另外处理。如果人员不够另外请生产部副总协助下，另F车间的辅助工协助下。老板也回了句：罗总，你也协调下，资材的领班K当时是你提起来的，做事还努力相信会帮忙的！

 

其实资材部罢工头也在K，生产副总也明析了老板意思。最后A与资材经理及生产副把K叫到办公室，并把生产任务压了下去。事情是解决了，但A也陷入了一个困境，到底该不该按原有的计划进行人员调整！老板对生产副总的拉帮结派问题是心知肚明，对A也明确指示，只能让他警示下！A如何去处理与生产副总的关系，这我们下一篇继续吧！

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醉蝶舞

老师的回复总是那么周到和全面，蝶舞学习了！ ! b5 _, X1 X* Q4 b多谢您百忙之中拨冗分享！

liziji

纸上得来终觉浅，百无一用是书生 ! k l: \$ i6 i/ m& v7 B 中国欣赏古诗词的“游戏”有集句一说，集句中比较有名气的是梁启超集的一副对联：“更能消几番风雨，最可惜一片江山”。后来才知道，这个完整的集句对联应该是：“春已堪怜，更能消几番风雨；树犹如此，最可惜一片江山”。此集句形式上对仗工整，平仄严格，内容上浅出深入，意味隽永，真是古诗集句中的极品。 读了《何去何从》与《解决问题还是制造麻烦》的连载主题帖，脑子里冒出来两句古诗，一句是陆游的“纸上得来终觉浅”，一句是黄仲则的“百无一用是书生”，两句集到一起感觉平仄尚可，对仗不足，只不过上下联意思还算连贯。用这个集句来描述看完主贴的想法，也算是部分地表达了内心的感受。不过应该说明，本人丝毫没有对A大不敬的意思。只不过在想，为什么很多满怀憧憬的空降HRM到了新企业，都会碰到形形色色的“马士基暗礁”？ 为什么会发生马士基问题？ 3 f# Z2 i7 B, C8 W q+ t: n 3 k) @. \) S# m; f# e! T' h “马士基暗礁”是很多企业在引进空降兵时，都会遇到的问题。这类问题产生的直接原因是空降兵在没有充分了解企业的情况下，冒然行动所引发的，深层原因是企业人力资源现状与企业管理目标之间存在着很大的差距。如果不打破企业目前的管理习惯和利益平衡，企业虽然失败的风险很大，但表面还是比较稳定。但随着空降兵的进入，“风乍起，吹皱一池春水”，各种“马士基暗礁”就随之产生了。 , |/ ~& B2 A" \( e# H2 ? 企业发展到一定程度，不提高管理水平就问题成堆，难以发展，引进空降兵就成了必然；但引进空降兵之后，特别是空降兵有所变革之后，企业中的老板、元老，以及各种各类的企业老员工，必然会各有各的想法，各有各的态度。想法不统一，态度不一致，是产生“马士基暗礁”的苗圃和温床。 ! X% {, M- w- j7 E* ^ 如果说老板不想变革，不想加强人力资源管理，不想MBO、KPI、BSC，那也实在是冤枉了老板。但说归说，想归想，在短期内，“所谓的人力资源其实就是招下人，发下工资而已”，也是老板的真实想法。习惯使然，认识使然。不过，老板仍然会大力支持空降兵，不然高薪诚聘空降兵干什么？但HRM不能解决老问题时又“创造”出新问题。把哑巴治成聋子的庸医或嫩医，绝不是老板想要的。改革可以，但不能影响企业挣钱。 企业的创业元老，老板发小骨干们也想改革。企业是他们一生中的最大荣耀，参与创建企业和发展企业是他们最重要的选择。企业凝聚着他们毕生的心血，寄托着他们全家的幸福。如果说他们这些元老主观上拒绝改革，希望企业腐朽衰败下去，那也绝对是冤枉他们。但在他们的心中，改革的前提是，你改革可以，但“我的地盘我做主”，空降兵你别当我的家。 企业中还有一批元老的拥簇者。这些人或是元老的亲戚、同乡，或是元老的同学、挚友，都与元老有着血缘或类血缘的铁磁关系，有的甚至还是老板的嫡系。元老充分照顾拥簇者的各种利益，拥簇者努力维护元老的地位权威，彼此构成了一荣俱荣，一损俱损的利益圈子关系。拥簇者的改革底线是，改革可以，但“别动我的奶酪”。 空降HRM进入新企业后，会面对老板（股东）、高管（元老）、员工（元老拥簇者）三类“棘手”利益群体，再加上空降兵本身，就是四方博弈。在企业，两方博弈就够难的了，何况四方？HRM针对企业存在的具体问题，采取HRM认为正确和必须的办法，改变企业管理现状，这当然是老板的希冀。但如果HRM在改革前没有透彻了解企业的各种情况，特别是企业人群的关系情况和利益情况，没有平衡好各种人力关系，就冒然改革，那么“马士基暗礁”类的问题随时都会发生。 6 t5 Y' r* `1 x% a9 K- C 7 `8 K# |0 E$ p* W- M如何防止和解决马士基问题？ # X! s: v8 E$ A1 D' A5 a0 q# \! I 空降的HRM进入新企业，特别是管理水平较低的民企，很容易产生知识水平方面的优越感和自信心，非常希望通过自己所掌握的人力理论和管理经验，大刀阔斧地进行改革，从而得到老板的赞赏和认同，体现自己空降兵管理精英的价值。 但空降的HRM忽视了最重要的一点：引进的管理理论必须适应企业的现状与需要，必要时还要对所谓的理论加以改造再使用，而不是要求企业的相关方面适应自己的改革理论框架。改造企业遇到问题“动手术”固然痛快，但碰到“下刀子”有可能危及企业生命的问题就难办了，如果老板不在手术单上签字就更麻烦。 防止出现“马士基暗礁”问题，空降HRM最需要做的事情就是了解企业情况，重点是各部门的业务关系，以及重要人物的人脉关系。了解了业务关系，就知道企业的钱是怎么挣来的；了解了元老和精英们的人脉关系，就知道企业的钱是靠谁挣来。在没了解清楚之前，最好是采用保守疗法，尽量不用休克疗法，决定动手术切脾去胃就更要慎重。虽然伟人说：不破不立，破字当头，立在其中，但在实际工作中，做“破”容易，做“立”就太难了。 即使是在了解了企业情况之后，觉得非动手术不可，也要讲点策略讲点方法，最好能通过情况分析，说服元老们从长远利益出发，从企业大局出发，跟HRM站在一起做人事调整，裁撤冗员。HRM有了一点点成绩，一定要想着把功劳记在元老的身上，多说说没有元老们的支持，就没有改革的成绩。这样，即使元老们不出面做正面工作，至少也不会成为反对派。 : P* U: e% Z2 b/ g [ 至于说到案例中发货问题的解决，在老板眼里这是小事一桩，应该有很多办法可以解决。这点问题都解决不了，那老板就做不到今天了。比如说，老板跟生产副总“商量”，让副总负责解决这个问题，加不加班副总看着办，按时把货发过去就行；比如说，老板安排销售部等其他部门的人员，前来救急发货，给加班费或其他奖励；比如说，临时从市场上联系其他货运公司或搬家公司，安排运输发货到马士基，等等。稍有城府的老板，在这种情况下，第一不会让这个具体问题给难住，也不会向“要挟”低头；第二不会当众批评HRM，会给HRM留足面子。其实更是给老板自己留面子。 3 T2 `5 M: t: c! L' n- }1 w/ B Q 至于HRM从这次事件中如何总结经验，到是更重要的事情。企业的管理变革，绝对不是老板一个人的事情，即使跟老板沟通的也不错，老板也全力支持空降兵的改革，但如果没有各部门元老的理解和支持，改革也会处处被掣肘。如果空降兵的改革总是需要老板来灭火或救急，几次以后，空降兵的信任危机就来了。空降兵一般都是有理论功底的，但书上的理论，以前的理论，都不会放之四海地解决具体企业的难题，此所谓“纸上得来终觉浅”；如果空降兵固执地认为自己的想法是正确的，坚持按“兵法”作战，而忽略了企业接受“兵法”的实际能力，导致改革失败，最后的结果就是HRM黯然出局，只能发出“百无一用是书生”的慨叹。其实，空降兵在给企业做MBO之前，最需要先给自己MBO一下。 这次发货马士基，不管最后派谁去，A都应该积极前去，不仅仅是需要了解后来的进程结果，也是做一个表态，以此缓和跟元老及拥簇者的关系，更是为了给老板长脸。A应该清楚，只有取得企业大多数员工的信任和支持，特别是老板和各部门元老的支持，空降兵的改革任务才有可能完成。 ) [$ |* p5 p3 D4 b; f 说实话，回帖不仅是给楼主顶贴，更是写给自己看的，从某种角度也是自己A过程的总结。感谢版主云龙，提供了一个好话题，谢谢！

ellenkaoru

如果我是A，我不会贴出不准强制加班之类的公告，无疑是给自己制造困难嘛，只要是在合适范围之内的加班，只要生产需要，还是允许的啊，至于员工不愿意加班，那是可以提的，可以针对个别不愿意加班的员工做思想工作，以后换休或者加班费等，至于加班产生的费用大小，也应列入生产部经理等的考核指标中。 % L4 O! \; q: e2 h2 _现在的员工本来自我保护意识就很强，HR没有必要再去强调一下，当然该帮员工争取的利益当然是需要的，但不需要什么都公示。 ( C5 y" `1 `+ m4 k" y, B- h如果我是老板，一定会支持HR的改革的，哪怕是错了，会上也不会否定HR，因为如果HR被否定了，以后的工作就更难做了，但会后会和HR沟通， 那些不足之处。:) :) :)