人力资源开发与管理面临的问题和对策

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加入WTO我国人力资源开发与管理面临的问题和对策 点击数: 110 -------------------------------------------------------------------------------- 科学技术的迅猛发展和世界经济的一体化，使得现代科技经济的竞争归根到底是人才的竞争，开发和利用人力资源成为国家与企业经济增长的源泉。随着我国成功加入WTO融入世界经济体系，现代企业要想在日益激烈的国际、国内市场竞争中独占鳌头，保持持续稳定的发展，人力资源的开发和管理是一项重要和亟待解决的问题。

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不错，有见地

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、完善人力资源开发的市场化环境。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，人力资源开发的市场化环境有了很大改进，但要进一步完善和发展，还必须做到：1、打破传统人力资源开发体制的束缚。首先，进一步打破劳动力市场的壁垒，特别是城乡壁垒，它严重阻碍了我国经济的发展和劳动力市场的进一步完善。其次，消除劳动力市场的歧视，比如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等等。国外研究表明，劳动力市场上的歧视会大大降低市场配置资源的效率，而在我国，这种现象司空见惯，所以，必须逐渐减少和消除这种歧视。第三，打破行业垄断。在我国，行业垄断也是比较常见的现象，目前劳动力市场还不够有效率，这是一重要原因。行业垄断不能提供更多的就业和创业机会给劳动者，限制了劳动者进入该行业进行竞争，限制了人力资源的有效利用，也人为地限制了本行业的发展，对个人和行业都不利，因此，必须打破行业垄断。2、建立新的人力资源开发体制。首先，科学地进行员工招聘和选拔。企业在招聘和选拔前应进行分析，确定需要什么样的人才，在招聘和选拔时通过员工与岗位之间的双向选择，通过对员工进行各方面的考核（企业已经制定好的一套科学规范的评价系统），选择一名最适合该岗位的员工；对员工进行配置之后，企业有必要对他的工作情况进行跟踪，以完善现有的招聘系统；随着企业和个人的发展，企业还应该让员工在企业内部适时流动，以保证员工对工作的积极性和创造性的发挥。其次，加大培训力度。员工培训是企业人力资产增值的重要途径, 是企业组织效益提高的重要过程。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对企业的归属感和责任感。人力资源部应高度重视对员工的培训，专门制定培训预算（视情况可以酌情增减）用于培训；根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，对需要进行培训的员工给予积极支持，对培训教师、培训内容、培训时间、培训形式和方式严格把关；培训结束后，要对培训的效果进行检查，看通过培训，员工能否将学到的知识灵活地运用到工作中，对于不合格人员要继续进行培训，直到合格为止。第三，建立员工绩效管理系统。具体说来，就是把对员工的绩效要求与公司的发展需求结合起来，将公司发展目标进行分解，落实到每个部门和每一位员工头上，针对每个员工的绩效要求制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，企业应保持与其联系，及时提供反馈信息，让员工知道自己的工作进展是否符合企业的要求，同时根据员工在工作中的表现，进行辅导或是激励；制定一套切实可行的考评方法，对员工工作业绩进行考评；考评结束后，应该根据员工的绩效情况，进行表彰奖励或是提供培训。第四，完善激励机制。实践证明，企业激励水平越高，员工的工作积极性就越高，企业的生产力和效益就越高。所以，在完善激励机制方面，首先要在招聘和选拔时将员工配置到最能发挥他们作用的职位上，并为他们创造良好的工作条件，激发他们的工作热情；尔后要完善薪酬管理系统，建立与其它公司相比有竞争优势的薪酬体系，该体系要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得，既兼顾效益，又兼顾公平；最后要建立有效的精神激励机制，将物质激励与精神激励相结合，从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，营造和谐、互助、尊重的企业文化氛围。第五，发挥政府的积极作用。要建立新体制，有效发挥政府的积极作用，可以起到立竿见影的效果。具体表现在：一是通过制定劳工标准，比如劳动条件、劳动时间、劳动报酬、劳动保护等对劳工权益进行保护；二是通过完善养老保险制度、医疗保险制度、失业保险制度、工商保险制度等建立社会保险体系，以缩小与其它市场化国家的距离，促进人力资源的开发。

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、改革传统人事管理，建立战略性人力资源管理体系。企业要想获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开发人力资源管理工作。以企业发展战略为导向的人力资源管理模式是目前国外人力资源开发与管理的新趋势，我国加入WTO融入世界经济之后，决定了人力资源的开发与管理也必然要朝着这个方向发展。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系，包括人力资源管理规划、人员招聘、员工培训和开发、薪酬福利管理、绩效管理和绩效评价等等，各项人力资源管理职能应该以企业战略发展为中心，互相支持、互相配合，共同为实现企业战略服务。国外企业家们十分重视将人力资源开发与管理建立在“由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方利益的、得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标及企业远景规划”的基础上对人力资源管理系统进行战略性定位。从观念上看，他们都把人力资源当作一种稀缺资源来开发，都强调“人力资源战略”，认为人力资源战略比经济预测、市场营销战略、金融战略等等在企业竞争中占有更为重要的地位；在管理上，他们把人力资源开发直接纳入企业的发展战略管理，根据企业外部经营环境与内部经营条件的发展变化制定人力资源发展战略，为充分发挥人才优势做各种有益的谋划。可见，要想更好的发挥人力资源管理的作用，就必须将人力资源管理和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理体系。

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、改革分配制度，建立社会主义市场经济体制的分配体系。首先要打破传统收益分配的“平均主义”，建立以按劳分配和按生产要素分配相结合、效率优先、兼顾公平的分配制度。党的十五大提出了“允许和鼓励资本、技术等生产要素入股并参与分配”的分配原则，要完善现有的分配机制，应妥善处理好按劳分配与按生产要素分配的关系，应以按劳分配为主，按生产要素分配相结合，充分重视知识、资本在分配中的作用，允许资本、技术等生产要素参与收益分配。 其次，将市场机制引入收益分配，建立灵活有效的薪酬体系。具体说来，就是将企业员工的收入标准向市场靠拢, 拉开管理人员和普通员工之间的收入差距, 允许高薪聘请个别拔尖人才和骨干人才，针对企业不同的岗位, 可以采取不同的薪酬分配方法, 比如，管理人员可采用年薪制和持股制；销售人员可采用和销售收入、销售成本、货款回笼等挂钩的薪酬分配；科技人员可根据科技成果所取得的收益从中提取一定比例用于奖励等等，以调动各类员工的积极性。第三， 建立岗位价值测算。就是综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人机工程、环境监测等科学方法，按照一定客观衡量标准，对岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件、劳动心理所需的资格条件等因素，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和调查确定岗位的相对价值。它最大的特点就是对岗不对人，能够很好的体现收益分配的公平性，防止收入的两极分化。第四，建立绩效考核体系。按照“德、能、勤、绩”四个方面综合量化制订绩效考核评价标准，根据考核评价标准制订相应的级别，实行收入与岗位、劳动力市场价位、企业工资水平、经营效益挂钩，使每名员工都清楚自己处于哪一级上，需要哪些努力才能踏上更高一级。通过绩效考核能够做到公正严明、赏罚分明，充分调动员工的积极性为实现企业目标服务。

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、转变传统观念，树立“以人为本”的现代管理思想。“以人为本”的涵义是指企业创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度地发挥他的作用，实现他的价值，并且他的作用的发挥和价值的实现是和企业的长远目标相一致的。一旦员工目标与企业目标之间出现了不一致，企业会有很好的流动渠道，允许员工流动到能够发挥他作用的地方去，以保证每个员工的价值实现。日本松下电器公司总经理松下先生曾说过“事业的成败取决于人, 没有人就没有企业”。日本是一个自然资源缺乏的国家，在二战后物力资源严重破坏的情况下，能够在短时期内克服重重客观障碍一跃成为世界经济头号强国，不能不让我们深究它崛起的深层次原因，究其一点，就是日本很重视人力资源的开发和利用，重视员工自身价值的开发，给他们提供物质上的保证和精神上的激励，激发他们的主动性和创造力，最大限度地为企业效力。美国著名经济学家小罗伯特•H•沃特曼与托马斯•J•彼得斯在《成功之路》中精辟概述：“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨, 那就是尊重个人, 使职工成为胜利者”。在我国经常会发现这样的情况，我们的企业用国外同样的设备、同样的原材料，但生产出来的产品质量就是不如国外产品，真是国外技术就先进些吗？我看，原因不在于此，重要的原因是我们的员工工作质量比不上国外员工的工作质量，再究其原因，就是员工的工作潜力没有激发出来，所以，用同样的原料、同样的设备就是做不出同样的高质量产品。由此可见, 人力资源开发与管理所研究的首先是用什么办法和措施来激励和调动劳动者内在潜能的发挥, 那就是尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想。

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三、我国人力资源开发与管理应采取的对策 针对上述人力资源开发与管理存在的问题，有必要采取下列对策。

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，人力资源开发与管理在具体实施中存在诸多无形障碍。主要表现在：1、关系网。求职者都心知肚明要进入效益好的企业，没有关系是不行的，这已经是中国特色。尽管具有一定的学识水平、专业能力，要想进入电力、电信这类企业亦决非易事。也就是说，在“进人”问题上，“关系”发挥着重要作用。这种“关系”一旦与企业的经营管理及规章制度发生冲突，并让位于“关系”时，就会产生一连串或隐或现的消极后果，大量人才都将因失望而擦肩而过。2、领导“一手抓”。企业领导对“人权”控制得过紧过细，使人力资源管理部门缺乏有效的工作空间。“人权”长期牢牢地控制在一个或几个领导手中，企业的一切涉及人员流动，如招聘、辞职、任免、调入、调出，甚至奖惩等权力统统掌握在企业领导手里，人力资源管理部门便成了领导决定的执行部门，如此一来，便失去了它合理配置资源的有效作用。3、权力至上。“权力至上”是实施“以人为本”管理思想的人力资源开发与管理的严重障碍。“权力至上”的管理者往往以职位权力压制、迫使下属去适应他们落后的管理理念。在这样的企业环境下，员工要么忍气吞声，阳奉阴违；要么失去自我，绝对服从；要么忍无可忍，“跳槽”离开。试想这样的企业，如何实施“以人为本”，如何倡导尊重员工、相信员工，如何发挥员工的工作主动性和创造力。

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，市场化的人力资源开发环境还不够完善。主要表现为：1、招聘人才具有一定的盲目性，缺乏系统规划和科学论证。大多数企业在招聘人才时缺乏整体规划，往往是一个空缺一个职位，没有全局统筹规划，录用时凭经验、印象的居多，对应聘人才的质量把握不准，容易造成企业人员大进大出。2、不重视人力资源的培训。企业对人力资源培训投入较少, 认为人才已具备了较高的文化素质和工作能力, 无需再投入过多的人力和物力来进行培训, 即便进行员工培训的企业又存在诸多不合理的地方，比如培训目标不明确；培训的内容与企业发展战略毫无关系；员工培训的短期行为极为严重，许多都只是应付形式，并没有通过培训真正学到东西。这些现象都将不利于企业和人才的发展。3、人力资源开发方法和手段单一。在调动员工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房等激励手段为主，尤其突出货币等物质奖励的作用，但由于企业收入分配没有与员工所做贡献挂钩，分配的平均主义严重，收入没有合理拉开，也就无法起到提高员工积极性和创造力的作用；另一方面，企业很少采用与员工工作性质、内容相关的激励手段，使员工能够从工作中获得精神上的满足。美国ＩＢＭ公司副总裁巴克•罗杰斯说：“钱并不是有雄心壮志的人的唯一目标。几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起积极作用。”所以，随着人们生活水平的日益提高和企业员工队伍结构的变化, 企业应坚持物质利益和精神激励相结合，重视发挥精神激励的积极作用，以便更好的满足员工和企业发展的需要。

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，没有树立人力资源开发与管理理念，建立一套适合知识经济发展的人力资源开发与管理体制。主要表现在：1、在人力资源开发管理理念上，许多领导还没有真正意识到人力资源开发与管理的重要性和紧迫性，没有把人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至存在将人力资源开发与管理同传统人事管理等同起来的现象。一些企业虽然已经将人事处(科)的牌子换成了人力资源开发管理处(科)的牌子，但听其言, 观其行却不难发现, 他们是换汤不换药，嘴里说的是人力资源开发与管理, 做的却是传统人事管理的老一套。2、在人力资源开发与管理的技术方面, 企业没有建立包括人才测评、绩效考评、薪酬管理等内容的激励机制，缺乏科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据执行起来困难重重。“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”的局面还没有彻底扭转，收益分配制度没有创新，员工工作积极性和创造力得不到发挥，严重阻碍了企业的发展。3、从从事人力资源开发与管理的人员素质来看，许多人都因不是人力资源开发与管理专业出身，甚至有的人是由于职位需要从别的岗位调过来帮忙，缺乏应有的专业知识, 又未接受适当的培训, 所以，对人力资源管理工作知之不深，仍然采用传统模式局限于员工聘用、辞退、离职、福利、员工的档案管理等等, 并未有效地为生产、销售等其它部门服务, 人力资源部门形同虚设, 发挥不了其应有的作用。