2011年第十二期线下讲座实录—《任职资格知识分享》

乖巧猫猫

本期主题：《任职资格知识分享》
1 T0 L: y; G  u3 k6 O交流时间：2011年6月29日
8 k5 [) R3 T9 }) O主讲人：山风老师
1 W3 r+ R% v: G, g) o主持人：花花
  |( h3 c, J' D2 h8 S, j记录员：乖巧猫猫
参会人员（排名不分前后）：清沁、绣绣、代代、回忆、小宝19、五自斋主人、欧阳倩、双人鱼、在路上的苦行僧、庭竹幽韵、zxx2010、沫沫、麦风、小樱桃、gracy、vxhr、土坑、AMUWANG、诺亚、被贬女巫、上善若水2011、crystal、君令天蝎、刘子衿、红尘HR笑、毅寒、琦真、落纱、胡文琴、半边猎人、月胧西纱、michelle、不言、雪菲、海蓝色、冰激凌、谷峰、温州小兵哥、lindatangwh、MARK、 Quentin、bujishuixian、lin187、Morton 、江南采莲
       在讨论结束后，在交流记录整理帖中，所有参与讨论者跟帖领取50金钱+10威望的奖励，主讲人跟帖领取500金钱+50威望+50贡献，主持人和记录员跟贴领取200金钱+20威望+20贡献。如有中人网用户名与群名片不相符者，请跟帖说明，本名单有遗漏的童鞋，请及时与猫猫联系
' l1 U. A3 H  d. f

主持人：

今天是热情专业的山风老师给大家分享，掌声欢迎山风老师！！

山风老师：

谢谢大家的热情，很高兴又和大家在一起分享知识，我不是专家，更不是老师，只是把知道的、学到的、经历的一些东西总结一下，和大家分享。

今天的主题是任职资格，在论坛里，不少家人谈到这个话题，也有不同的意见与想法。这都很正常，因为企业的情况是不一样的，任何一项管理工具不可能适应每一个企业，也不可能适用于一个企业的不同发展阶段。所以，今天与大家的分享主要结合国内某个较早实行任职资格的企业实施任职资格的一些实践，就简称为A公司。他山之石，可以攻玉。

今天的分享包括以下内容：

一、为什么要实施任职资格体系

二、任职资格体系内容

三、任职资格的标准设计

四、任职资格管理的开展

五、任职资格管理的应用

首先，我们必须要了解企业上任职资格的背景与目的

一、为什么要实施任职资格体系？
任何的管理工具与管理方法必然是针对企业存在的问题，我们经常说：对管理而言，适合的才是最好的。因此，在我们计划实施任何管理行为之前，首先要明确我们想解决什么问题？
  W$ F  {1 z. r& D# f0 Z* v下面介绍一下A公司当时的情况。

A公司的产品在1995年实现了市场的重大突破，销售额达到15亿人民币，公司规模与员工数量迅猛增长，在管理方面出现了很大的问题：

首先，原有干部队伍职业化问题。公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，部分管理干部的理念、能力已经不适应公司的发展。如何通过培训，使老干部队伍随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践？
& K0 l$ [5 p) m" I/ W其次，如何尽快发掘培养新干部的问题----怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者成为人力资源开发与管理上成为人力资源开发与管理上的首要问题。
5 A8 H5 v# @: i2 f3 Y  |9 S8 p第三，员工的操作规范化及自我发展问题----每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解。
1996-1997年A公司通过一些运动式的变革暂时缓解了发展中的一些问题，同时，引进一些咨询机构进行企业调研，从1997年开始公司高层带队到英国学习任职资格，1998年开始任职资格体系建设的工作。通过两年的时间，初步建立了标准体系，并在2000年7月开始应用。所以，A公司引入任职资格的目的可以概括为三个方面:

第一，规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
6 F2 ?0 D- I# f第二，建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
第三，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
我们浓缩一下，是不是可以简单地概括为：选人、留人、育人。这是A公司实施任职资格的目的。
! [$ p5 H9 y$ P好，下面提一个问题，大家可以讨论一下，这个问题也是在推行任职资格经常会遇到的：问题一：公司关注的是业绩，员工关注的是报酬，只要把绩效考核做好，把绩效考核结果与报酬挂起钩来，就能把公司目标与员工目标结合很好地结合起来，何必要投入那么大精力做任职资格呢？如果部门经理问你这个问题，你作为HR，会如何去回应？
xndxzt：任职资格是绩效考核的基础，任职资格不清楚怎么做绩效考核
$ S2 L8 B' {$ V+ v; g4 xAMUWANG：任职资格是绩效考核的标杆。
6 ]4 E% `! d: T& M! O7 e绮真：嗯，针对每个员工设计任职资格，然后评定给予晋升和发展，投入和回报如何计算。
/ k% h; \3 V0 Q  L' C2 O红尘：主要还是用正确的人做正确的事吧，同时能建立健全人才补充梯队
刘子衿：报酬是一部分，发展也是一部分啊

小宝19：任职资格是完成一项工作的基本能力，你要完成一项工作，你总该先具备一些能力吧

落沙：绩效考核结果是结果，公司不仅要告诉员工要做到什么，还需要告诉员工要成为什么样的人

山风老师：不错

绮真：这里有一个要求，就是任职资格必须以战略和目标为导向。最终还要落实在绩效结果上。这才是最终评定的依据

不言：任职资格是选人的关键，没有这一步，下面的工作都将破灭
1 F5 g: X3 s' ~) ^+ Ja3：这只是短期的业绩，但是要想长期的发展，如何留住人才才是关键
' y( f1 n4 q, v' H3 a" d% b( w  y' ^红尘：不断激发员工向更高层次的岗位去冲击，不断提高，组织绩效才能更上一层楼

山风老师：也很不错

绣绣：知识型员工需要全面发展
AMUWANG：任职资格其实一定上给出了考核的内容。
半边猎人：绩效考核与薪酬挂钩起的主要作用是激励员工，对留人有一定的辅助作用；但是任职资格的建立可以对选人起到决定性的作用，并给内部人员的发展起到目标
代代：有任职资格大家可以很清楚的知道自己需要做什么能够达到什么效果啊
4 b) D& A$ k5 o绮真：如果没有那么多层级的岗位呢？是不是都能够公平晋升呢？
冰激凌：标准怎么做，达到标准后的薪资

北山愚公：山风的理念不错。但这个叫“任职资格”不是很合适

山风老师：这一点会在后面的标准体系中谈到

小兵哥：企业关注的是效益最大化，员工关注的是报酬最大化，找到中间的平衡点，实现双赢
绮真：大家都一窝蜂地努力打造自己的任职资格，但是一般情况没有那么多上升空间啊，而且企业的管理成本、薪酬成本都会大幅上涨。

山风老师：这一点涉及任职资格在薪酬方面的应用，在应用中会涉及

绣绣：短板管理需要'

绮真：我关注A公司最终执行带来的投资回报情况。

代代：一个岗位可以横向很多层级的不是
红尘：可以借用宽带式薪酬体系嘛
$ B4 A& D- k  V9 F5 k% H, L& b山风老师：好，大家都发表了自已的想法。
2 K  w5 m! Z4 H$ e0 N* R5 d给一些参考，大家看一下

' x+ S1 F, [) U

最主要的有两点：

绩效奖金--------短期激励

任职资格---------长期牵引

最核心的，绩效考核更多关注的是结果，而任职资格中最关注的是行为标准。行为标准：做什么、怎么做、会产生什么结果；这个问题要表达的是任职资格与绩效管理的不同点。我们可以这样表述：通过任职资格对员工行为进行规范与引导，促使员工绩效的不断提升。

好，这是今天 的第一个问题，A公司实行任职资格的背景与目的

下面我们进入第二个模块

二、任职资格体系的内容

好，这个问题你听了内容这一篇可以会有一些理解

1、双通道的职业发展通道的设计

这张图大家可能都很熟悉了。

哪位家人能告诉我们，问题二：为什么要设计双通道？

gufeng：专业职和管理职，给不同人员职业晋升通道

绣绣：满足员工不同诉求

冰激凌：不同的发展啊

落沙：因为人对发展的需求是不一样的，有人醉心于技术，有人希望做管理

小宝19：每个人的性格不同，有不同的发展道路

刘子衿：员工需求和企业需求
5 \9 j- Y) x0 a, A, W; r* g2 M) IHedy_1997：满足员工不同的发展需求
忧伤：条条大路通罗马，看看自己到底适合哪条路，哈哈
山风老师：大家认为是想做管理的多，还是技术的多？
落沙：管理
小宝19：管理的多点
romantree：技术
( J2 I7 Y. y' qgufeng：不一定，这个要看公司的类型 ，处于不同行业的特点不一样

忧伤：管理，这个也不好说的，看个人的具体了
红尘：满足不同的晋升需求，提供更多的晋升岗位
绣绣：一半一半吧
小樱桃：职能不同，技术的多
, `6 F' m3 }/ j0 l1 Y冰激凌：各一半
6 D% T, \: k4 p( W2 _  J; u+ b9 H如烟如梦：先技术后管理，技术是基础
君灵天蝎：管理
& o, l5 J5 y0 G( }9 `) n沫沫jophy09：不少人是技术达到一定水平转管理的
落沙：这是中国人官本位的思想

山风老师：我比较赞同

麦凨：好的专家未必是好的管理者，这就需要不同设计
& d, m4 @  H% M8 H5 |. A刘子衿：哪个钱多，哪个赌
- s9 S. M8 Z- S; B. B山风老师：可能企业不同情况会有不同
绮真：保证技术人才能够继续在专业领域深造，而不会因为地位和薪资瓶颈问题而产生不平衡。
9 p  M; k- m' S红尘：不是所有做技术的都具有管理才能，兼顾公平吧
看马力：个人性格
3 K4 |3 ^% x+ f8 P1 Y- b+ z, xromantree：不是，外国人也这样吧

绮真：激励适合钻研技术的人潜心钻研技术。适合管理的人员走晋升路线。

山风老师：事实上，A公司当初提出的双通道主要引导方向就是鼓励更多的人走技术，毕竟，管理岗位是稀缺的，而技术专家对任何一个公司，都是不嫌多的，越往上越是如此，因此，我们在提出双通道时，更多的时候是引导往专业或技术方面。好，这个问题讨论告一段落

2、职位族的设计

人力资源管理服务于公司的整体经营战略。任职资格首先是基于工作的合理分类。根据公司的战略目标，采用“自上而下”的功能分析法。要达到主要目标需要进行哪些工作？”这样进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成职位族。

这段话大家要好好理解一下

前面有HR提到，任职资格建立基于公司战略目标，非常正确。任职资格建立的基础工作是工作分析，A公司把岗位类别分成了五个族，50个类，96个子类；当时的A公司人数已经超过一万人，

* T: F; M0 |& t% G( B

如，人力资源是属于专业族，又下分了七个子类

招聘调配

考评

培训

薪酬管理

人事管理

员工关系

综合族，类，子类，是可以根据不同公司的情况
，还是那句话，适合的是最好的。 A公司称为族，这五大族，倒是可以参考的，基本上涵盖了所有的岗位。

3、任职资格标准模板

任职资格标准的建设是任职资格体系建设的核心。 A公司的任职资格标准主要是以下三部分：

9 Z5 g1 W' t7 J9 G' w3 M

. \3 d' E8 m5 O3 Q+ v0 s: ^* R

一、基本条件
! g! h+ X9 _; E& S0 G2 Q: v3 B# b; W基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效，用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
) Q5 |; m" G7 c) |。以绩效为例，A公司实行的是季度绩效考核，按A，B,C,D强制分布。一般对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。且不能有D。

二、核心标准

这一部分是主体，核心标准包括：知识、技能、行为、素质，用于衡量能否获得资格的主要标尺

知识：包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。

技能：包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。

行为：是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的行为标准。

素质：已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。前面有HR提到的素质模型，是属于标准的范畴

三、参考项

通常以关键事件支持。如品德，采用的一票否决制。上面提到的各项标准最终会整理成为制度。 A公司的任职资格标准模板如下

第一部分
概述
' @" r! a* [. \5 l0 \+ W

第二部分
级别角色定位和基本条件
. m3 w% N$ @9 n8 c6 F# O: Q% }+ N

第三部分
$ ^: w6 Z: b) \# t$ _1 ^标准核心内容模型
% U( ^: l# G) I; z

第四部分
标准核心内容描述

      一、必备知识

      二、行为标准

      
5 ^/ o  }4 q3 g# T2 b三、技能标准

四、素质标准
$ ]4 G8 |4 n- S4 m# s! @

第五部分附则

一般参考项不列入模板，通过关键事件进行考核。好，我们继续

在建立初期，A公司的任职资格分级

技术任职资格分为6级：1级~6级

营销任职资格分为6级：1级~6级

专业任职资格分为5级：1级~5级

管理任职资格分为3级：3级~5级

每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等

A、职业等（Professional Grade）
3 J% k; ]: H5 ~, |0 y, N9 y任职者工作表现表明，其职位胜任能力完全达到相应任职资格标准的所有要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良，是任职资格标准达标最高程度。

B、普通等（Normal Grade）
任职者工作表现表明，其职位胜任能力达到相应任职资格标准的全部关键要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上的长期业绩良好。

C、基础等（Basic Grade）
任职者工作表现表明，其职位胜任能力基本达到相应任职资格标准的关键要求。

D、预备等（Preliminary Grade）
$ v. R7 I' d# o5 |& t5 n# J任职者工作表现表明，其职位胜任能力大部分达到相应任职资格标准的关键要求。 事实上，发展到现在，A公司人数已超过十万人，随着国际化的发展，其目前营销、技术任职资格已扩展至九级。 讨论一个问题：上面提到的核心标准中，哪一项是最难的？如果我们所在企业要建，几级比较合适？

a3：行为标准最难

搏浪人：行为标准

绮真：素质最难

小樱桃：技能标准

被贬女巫：行为标准和素质标准

落沙：素质标准

山风老师：素质标准本身不难，难在如何进行界定定级，但素质标准在任职资格中的重要程度个人认为相对弱于行为标准，因为最终衡量素质也要通过行为，这里提醒一点，大家可能看到A公司的等级很多，这并不意味着一定好，因为等级越多，标准划分的难度就越大，还是一开始那句话，适合的就好。因为岗位是随公司的发展而会有变更的，因此，任职资格体系本身也是要进行不断更新。好，上面我们介绍了A公司的体系的一些内容。

下面进入第三部分

三、任职资格标准的设计

通过上面的分享，我们已经知道，在任职资格体系中，标准的描述是最关键也是最难的。通常采用的是标杆人物分析法。开发设计流程如下：

) t1 Z8 i% n: q5 c

时间关系，我们就不一一分析了，具体来看一下在标准开发过程中，最核心的是行为标准的开发。我们来了解一下，行为标准是如何开发的。

这是行为标准开发的模板，大家是不是觉得有点类似于WBS（Work Breakdown Structure

）工作分解结构

我们就以A公司三级管理者的业务行为标准模块为例，一起来开发一下三级管理者的行为标准，三级管理者在A公司属于基层管理者，部门经理的角色

A公司的三级管理者的行为标准模块有五个：

任务管理

团队建设

流程执行

资源有效利用

职业素养与工作态度

也就是说，这五个模块基本涵盖三级管理者的工作内容，这就是行为模块，可参看上面的图表，那么，我们把任务管理这个模块提取出来，再细分一下，任务管理模块包括哪些行为要项呢？什么是行为要项？行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动。

问题五：大家讨论一下：任务管理模块包括哪些行为要项呢？

愚芋；计划、分解、实施、目标达成？

山风老师：很好

如烟如梦：计划、组织、协调、控制

romantree：制定目标，分解目标，落实目标，监控执行

山风老师：呵呵，我们发现，这个好象也不是太难。我们看一下，A公司的描述

n 制定合理的目标与计划
" r/ n: \) ]7 I6 i8 [1 Bn 组织实施工作计划
n 指导和控制工作计划的实施
, B) p( R4 ]( C  L0 Y, R" m" z绩效改进
是不是和我们想的差不多？我们来继续，那么，制定合理的目标与计划又包括哪些行为标准项呢？大家不用想得很复杂，想一想，平时我们会怎么去定计划目标，会输出什么

mystruggle：问的是程序吧，smart是原则

愚芋：明确本部门的职能职责

a3：有明确的目标项和进度表

山风老师：SMART是原则，行为标准指的是怎么去做

我们看A公司写的第一点：

1.、根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。

第一点的目标就是把上级的规划转化为部门目标，并明确各项要求，输出的是目标计划与要求，这个计划还应该包括哪些内容，才能叫合理，或者比较完善？

2、根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

3、与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 第三点是具体的执行方案，应该还有什么呢？在一份计划中？

4、根据工作任务的具体要求和特点，分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。第四点包括了检查、监控，风险控制，所以，标准谁来写最好？HR千万不要去写，可以提供模板，肯定是部门，在A公司，是部门主管，当然，任职者本身是经过充分访谈的，一般，同一类职位会挑选3-5个标杆人物。

总结一下：

每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。所以，大家在平时，可以尝试以自己为模板，写一写，会有帮助的

四、任职资格管理的开展

任职资格标准体系的开发完成只是第一步，任何管理工具必须能够解决实际的问题才是有效的。一些公司花了很多人力、财力、物力千方百计完成了标准的开发，最终束之高阁。所以，如何在公司中开展任职资格管理也是非常关键的。把A公司的实践分享一下，大家可以参考
& A" i- V  q6 K/ M* h+ a. W# M% J6 V6 @, F# F•首先，要组织员工认真学习任职资格标准，帮助员工学习并理解任职资格标准，掌握本领域的成功经验。

•第二，针对不同层级的任职资格培训。A公司在完成标准开发的同时，开发了针对管理者、专业人员、员工等不同对象的任职资格培训课程，在全公司进行了广泛的宣传与推动。

•第三，根据各级任职资格标准的要求，积极为员工创造机会，使员工能够有机会承担更多的工作任务与更大的责任，从而积累工作经验。

•按年度开展任职资格认证与复核流程。

任职资格结果沟通，根据认证评议过程中提出的改进点，结合季度PBC制定，辅导员工制定改进计划。这里强调几点：

1、任职资格体系必须全员动员，在实施过程中的培训非常重要

2、任职资格的运行需要很大的管理成本的投入，如何平衡，是很重要的

3、任职资格虽然关注的是行为，但最终还是要落到结果的（绩效）。这一点是认证过程中要注意，对A公司，任职资格的认证与评定同样是向绩效好的员工倾斜的

4、任职资格不是只上不下的，在复核过程中，对已有资格认定但经复核不符的，要降级或降等

最后，我们聊一下任职资格管理的应用，大家可以踊跃发言，你们认为任职资格可以应用在哪些方面？

愚芋：招聘

落沙：选，育，留

代代：培训

a3：前面老师已经提到了，选人、育人和留人。

绣绣；招聘 晋升 工资调整
月胧纱:任职资格是基本

mystruggle:招聘 培训 职业生涯 绩效考核

烟花:培训 绩效 薪酬

冰激凌:老师，是对于绩效较好的人员才开展的

山风老师：我提一下问题吧，问题六：手下的兄弟工作一年了，部门调薪包非常有限，又不能给大家都涨工资，干脆用任职资格鼓励一把，把他们的任职资格升一级吧。

烟花：老师这是不是就是工作分析？

绣绣：增强工作满足感 '

山风老师：工作分析是基础

冰激凌：对于他们自身的提高

麦凨：感觉不仅仅是应用了，这个体系的建立过程就把HR的基础工作都做完了。

mystruggle：这个和胜任力模型有什么区别

酒香巷深：我们公司任职资格领导都让去网上找，这样的问题怎么解决？

tone若水：任职资格升一级，薪资不随之调整吗？

山风老师：不调

山风老师：任职资格对薪酬的应用是通过职级来体现的，比如说，你具备了这个资格，才能担任某类更高的岗位，公司聘任你到了该岗位，你的薪酬才会调，所以，A公司有一个后备资源池，这个池子里的员工首先会得到重用

红尘：但是10万余人的大企业，这个池子该有多大啊？

山风老师：2.行为标准：比如两个咨询公司的项目经理（都是hr方向），他们工作的方式（做什么、怎么做、输出和质量）几乎一样，只是一个只能做30万以下的项目，另一个能做50万以上的项目，如果把他们划分为项目类1级和项目类2级，如何通过标准来进行区分？
a3：他们的能力肯定可以区分

红尘：在没有得到升职前，人才会只待在池子里等待吗？

山风老师：是的，所以，更深入的问题是，任职资格对于扩张期的企业成效更大

小樱桃：看来这个任职资格之适合大企业有实力的企业哦

山风老师：对于发展相对平稳的企业，肯定要有另外的认证机制控制各级别的人数，怎么避险这个体系流于形式，因为里面确实也有好多人为因素，不是有2种职业发展通道吗，我们如何运用任职资格体系把员工引导到我们希望的那个职业通道上？ 公司的培训与引导工作有很多。包括培训体系等等

stone若水：老师，推行这个和胜任力模型的构建有没有交集的地方？

山风老师：当然有

山风老师：资格等级：根据什么来划分等级？比如技术类，是根据岗位要求，还是能力要求？

红尘：这样的话又会衍生出另一些问题：发展相对平稳的企业人才梯队怎么完备？怎么健全？如果不考虑人才梯队的问题，那么企业的长远发展是不是有很大的隐患？而如果企业只是用空降兵，那么是否会水土不服？

山风老师：后备资源池的比例控制，可以在10%--30%间浮动，根据企业不同状况

romantree：跟以前那些富人一样，养很多食客

山风老师：人员储备

romantree：可是这一套对于现在来讲，我觉得是不是有点过时了

山风老师：任何管理方式都其优缺点，任职资格同样。

如果要实施任职资格，应该具备哪些前提条件：

1、足够数量的职类人员

A公司在开始实施前，人数在一万多，现在已发展到十一万

2、人力资源及业务部门足够的投入

谁组织？

谁写标准？

3、体系维护的持续性：管理成本较大

A公司有专门的任职资格管理部

4、应用体系的完善

不应用等于零

5、最重要的一点：决策层的决心与支持力度。

长期的工作，成效是长期坚持才能显现。私营企业类家族企业，如何帮助老板搞人才梯队建设和任职资格？老板使用的亲属，根本无法适应企业的发展，老板想选拔适合的人选逐步代替亲属，但每一次人才都被动选择离职，怎么让不适合岗位的人员知道自己不具备该职位的任职资格？建议在中小型私营企业。只要把岗位说明书与工作分析做好，应该够了，我所知道的，有400多人的企业也做了，但不是全系列，可以在一、二个职位族先做，如营销、技术研发， A公司，看内容应该比较明确了。

( r9 M; }1 H- V: J$ G
4 i: o+ b$ C# w8 C/ T

- T$ G" y5 ^7 `- Z# q% w; z0 C
5 {8 \0 U  `! i6 ^" M& v

lincherry

受教了，感谢老师的分享

dydy111

很不错   很不错

dmnlikan

谢谢分享！

doulin505

真是有收获

伊犁之魂

楼主辛苦了！非常感谢！

starynite

幸苦了，谢谢！

yangxingchao

正需要这方面的资料，谢谢了

奋斗小鸟

谢谢分享

小绵羊@_@

郁闷