哪位家人能告诉我们，问题二：为什么要设计双通道？
gufeng：专业职和管理职，给不同人员职业晋升通道
绣绣：满足员工不同诉求
冰激凌：不同的发展啊
落沙：因为人对发展的需求是不一样的，有人醉心于技术，有人希望做管理
小宝19：每个人的性格不同，有不同的发展道路
刘子衿：员工需求和企业需求
" l6 q4 k/ @2 J9 s" k; aHedy_1997：满足员工不同的发展需求
+ R% y9 `) d9 w# g忧伤：条条大路通罗马，看看自己到底适合哪条路，哈哈
6 O; u. |7 m/ K山风老师：大家认为是想做管理的多，还是技术的多？/ L8 m: T8 A- k. [* I3 X: r
落沙：管理3 S% x. m" k( y
小宝19：管理的多点# ?7 Q3 _. C4 u1 P6 E' v- i
romantree：技术 `" g* l. K2 e
gufeng：不一定，这个要看公司的类型 ，处于不同行业的特点不一样
忧伤：管理，这个也不好说的，看个人的具体了
8 ^ B. B# s' u2 P, ?* S1 K! r红尘：满足不同的晋升需求，提供更多的晋升岗位
# S* J/ O6 F5 \) r* g& [. P! J绣绣：一半一半吧
' `5 V" w0 J1 F3 K) T; j4 d( }小樱桃：职能不同，技术的多1 S( `, Q& f1 E# t4 r, B
冰激凌：各一半& `4 g, n* S8 w& R' F5 L
如烟如梦：先技术后管理，技术是基础
& q8 d8 C/ N: x# |# q: w. @# |君灵天蝎：管理! \# {3 E0 ^. `
沫沫jophy09：不少人是技术达到一定水平转管理的 `) t/ g3 R. g" ~$ R
落沙：这是中国人官本位的思想
山风老师：我比较赞同
麦凨：好的专家未必是好的管理者，这就需要不同设计
, ~0 U6 n) |5 H. G4 b: P# o0 L# ^刘子衿：哪个钱多，哪个赌
( u& S- y2 S& D* X9 C( F, r山风老师：可能企业不同情况会有不同& s: |4 f) @+ y r2 p
绮真：保证技术人才能够继续在专业领域深造，而不会因为地位和薪资瓶颈问题而产生不平衡。) s+ U. W9 f; V3 ?: \" z& i
红尘：不是所有做技术的都具有管理才能，兼顾公平吧
6 k7 k& e! r$ ^! m* [+ T. k看马力：个人性格
/ U8 T) V5 h: O* N4 h N8 Q3 hromantree：不是，外国人也这样吧
绮真：激励适合钻研技术的人潜心钻研技术。适合管理的人员走晋升路线。
山风老师：事实上，A公司当初提出的双通道主要引导方向就是鼓励更多的人走技术，毕竟，管理岗位是稀缺的，而技术专家对任何一个公司，都是不嫌多的，越往上越是如此，因此，我们在提出双通道时，更多的时候是引导往专业或技术方面。好，这个问题讨论告一段落
2、职位族的设计
人力资源管理服务于公司的整体经营战略。任职资格首先是基于工作的合理分类。根据公司的战略目标，采用“自上而下”的功能分析法。要达到主要目标需要进行哪些工作？”这样进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成职位族。
这段话大家要好好理解一下
前面有HR提到，任职资格建立基于公司战略目标，非常正确。任职资格建立的基础工作是工作分析，A公司把岗位类别分成了五个族，50个类，96个子类；当时的A公司人数已经超过一万人，
8 u! Z4 Q+ g1 \, Y
如，人力资源是属于专业族，又下分了七个子类
招聘调配
考评
培训
薪酬管理
人事管理
员工关系
综合族，类，子类，是可以根据不同公司的情况/ G+ m9 A: R- o ]/ o. T5 I! H
，还是那句话，适合的是最好的。 A公司称为族，这五大族，倒是可以参考的，基本上涵盖了所有的岗位。
3、任职资格标准模板
任职资格标准的建设是任职资格体系建设的核心。 A公司的任职资格标准主要是以下三部分：
, M7 B& X/ @& T* X! V, \! K4 i' F
0 Y# D9 l1 U1 B6 b3 ]' F9 r
一、基本条件; A5 t' o; G7 X' J$ T: R
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效，用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证( r/ C1 ]' l, Z ^' s& }
。以绩效为例，A公司实行的是季度绩效考核，按A，B,C,D强制分布。一般对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。且不能有D。
二、核心标准
这一部分是主体，核心标准包括：知识、技能、行为、素质，用于衡量能否获得资格的主要标尺
知识：包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。
技能：包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。
行为：是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的行为标准。
素质：已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。前面有HR提到的素质模型，是属于标准的范畴
三、参考项
通常以关键事件支持。如品德，采用的一票否决制。上面提到的各项标准最终会整理成为制度。 A公司的任职资格标准模板如下
第一部分; e0 U' v" [; s" s* V, N5 W5 T
概述( @. B; e' D8 ~) m$ V2 {/ x& q; R
第二部分
5 l' Z e& y. b7 u. c+ F9 e7 Y级别角色定位和基本条件
7 j9 ]1 K( r6 v. p0 x* i
第三部分5 H& `( f% F+ e$ C3 _
标准核心内容模型% d6 G3 g9 X4 `* k7 \
第四部分
3 M% E S2 g; U: y" z7 l标准核心内容描述
一、必备知识
二、行为标准
2 X0 S3 [3 A* v s. h三、技能标准
四、素质标准' v8 e, l6 t3 z, p$ m
第五部分附则
一般参考项不列入模板，通过关键事件进行考核。好，我们继续
在建立初期，A公司的任职资格分级
技术任职资格分为6级：1级~6级
营销任职资格分为6级：1级~6级
专业任职资格分为5级：1级~5级
管理任职资格分为3级：3级~5级
每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
A、职业等（Professional Grade）
) N( _+ e6 e$ X任职者工作表现表明，其职位胜任能力完全达到相应任职资格标准的所有要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良，是任职资格标准达标最高程度。
B、普通等（Normal Grade） F, v$ [4 r/ |
任职者工作表现表明，其职位胜任能力达到相应任职资格标准的全部关键要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上的长期业绩良好。
C、基础等（Basic Grade）
+ u$ d9 y/ e2 }% F! V任职者工作表现表明，其职位胜任能力基本达到相应任职资格标准的关键要求。
D、预备等（Preliminary Grade）
2 h0 d9 X" a5 D5 m/ a% r, ?; K9 |任职者工作表现表明，其职位胜任能力大部分达到相应任职资格标准的关键要求。 事实上，发展到现在，A公司人数已超过十万人，随着国际化的发展，其目前营销、技术任职资格已扩展至九级。 讨论一个问题：上面提到的核心标准中，哪一项是最难的？如果我们所在企业要建，几级比较合适？
a3：行为标准最难
搏浪人：行为标准
绮真：素质最难
小樱桃：技能标准
被贬女巫：行为标准和素质标准
落沙：素质标准
山风老师：素质标准本身不难，难在如何进行界定定级，但素质标准在任职资格中的重要程度个人认为相对弱于行为标准，因为最终衡量素质也要通过行为，这里提醒一点，大家可能看到A公司的等级很多，这并不意味着一定好，因为等级越多，标准划分的难度就越大，还是一开始那句话，适合的就好。因为岗位是随公司的发展而会有变更的，因此，任职资格体系本身也是要进行不断更新。好，上面我们介绍了A公司的体系的一些内容。
下面进入第三部分
三、任职资格标准的设计
通过上面的分享，我们已经知道，在任职资格体系中，标准的描述是最关键也是最难的。通常采用的是标杆人物分析法。开发设计流程如下：
; W8 R, K8 } V+ u7 ?3 R' I
, \4 F2 D: ~6 ^& J
时间关系，我们就不一一分析了，具体来看一下在标准开发过程中，最核心的是行为标准的开发。我们来了解一下，行为标准是如何开发的。
* C, \& k: T- Y
这是行为标准开发的模板，大家是不是觉得有点类似于WBS（Work Breakdown Structure
）工作分解结构
我们就以A公司三级管理者的业务行为标准模块为例，一起来开发一下三级管理者的行为标准，三级管理者在A公司属于基层管理者，部门经理的角色
A公司的三级管理者的行为标准模块有五个：
任务管理
团队建设
流程执行
资源有效利用
职业素养与工作态度
也就是说，这五个模块基本涵盖三级管理者的工作内容，这就是行为模块，可参看上面的图表，那么，我们把任务管理这个模块提取出来，再细分一下，任务管理模块包括哪些行为要项呢？什么是行为要项？行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动。
问题五：大家讨论一下：任务管理模块包括哪些行为要项呢？
愚芋；计划、分解、实施、目标达成？
山风老师：很好
如烟如梦：计划、组织、协调、控制
romantree：制定目标，分解目标，落实目标，监控执行
山风老师：呵呵，我们发现，这个好象也不是太难。我们看一下，A公司的描述
n 制定合理的目标与计划
( j) e% u, k. K' x# x# H4 @n 组织实施工作计划 ]+ Y/ |& ~ T5 [2 A4 x# }' ^! k+ T
n 指导和控制工作计划的实施# w; n0 `9 \7 d/ y
绩效改进
6 |! j! R- `* s( W是不是和我们想的差不多？我们来继续，那么，制定合理的目标与计划又包括哪些行为标准项呢？大家不用想得很复杂，想一想，平时我们会怎么去定计划目标，会输出什么
mystruggle：问的是程序吧，smart是原则
愚芋：明确本部门的职能职责
a3：有明确的目标项和进度表
山风老师：SMART是原则，行为标准指的是怎么去做
我们看A公司写的第一点：
1.、根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
第一点的目标就是把上级的规划转化为部门目标，并明确各项要求，输出的是目标计划与要求，这个计划还应该包括哪些内容，才能叫合理，或者比较完善？
2、根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
3、与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 第三点是具体的执行方案，应该还有什么呢？在一份计划中？
4、根据工作任务的具体要求和特点，分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。第四点包括了检查、监控，风险控制，所以，标准谁来写最好？HR千万不要去写，可以提供模板，肯定是部门，在A公司，是部门主管，当然，任职者本身是经过充分访谈的，一般，同一类职位会挑选3-5个标杆人物。
总结一下：
每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。所以，大家在平时，可以尝试以自己为模板，写一写，会有帮助的
四、任职资格管理的开展
任职资格标准体系的开发完成只是第一步，任何管理工具必须能够解决实际的问题才是有效的。一些公司花了很多人力、财力、物力千方百计完成了标准的开发，最终束之高阁。所以，如何在公司中开展任职资格管理也是非常关键的。把A公司的实践分享一下，大家可以参考( ~# o" R) c$ Z; i4 i
•首先，要组织员工认真学习任职资格标准，帮助员工学习并理解任职资格标准，掌握本领域的成功经验。
•第二，针对不同层级的任职资格培训。A公司在完成标准开发的同时，开发了针对管理者、专业人员、员工等不同对象的任职资格培训课程，在全公司进行了广泛的宣传与推动。
•第三，根据各级任职资格标准的要求，积极为员工创造机会，使员工能够有机会承担更多的工作任务与更大的责任，从而积累工作经验。
•按年度开展任职资格认证与复核流程。
任职资格结果沟通，根据认证评议过程中提出的改进点，结合季度PBC制定，辅导员工制定改进计划。这里强调几点：
1、任职资格体系必须全员动员，在实施过程中的培训非常重要
2、任职资格的运行需要很大的管理成本的投入，如何平衡，是很重要的
3、任职资格虽然关注的是行为，但最终还是要落到结果的（绩效）。这一点是认证过程中要注意，对A公司，任职资格的认证与评定同样是向绩效好的员工倾斜的
4、任职资格不是只上不下的，在复核过程中，对已有资格认定但经复核不符的，要降级或降等
最后，我们聊一下任职资格管理的应用，大家可以踊跃发言，你们认为任职资格可以应用在哪些方面？
愚芋：招聘
落沙：选，育，留
代代：培训
a3：前面老师已经提到了，选人、育人和留人。
绣绣；招聘 晋升 工资调整/ Q+ {/ t/ C- R8 Q5 c$ {4 y3 H
月胧纱:任职资格是基本
mystruggle:招聘 培训 职业生涯 绩效考核
烟花:培训 绩效 薪酬
冰激凌:老师，是对于绩效较好的人员才开展的
山风老师：我提一下问题吧，问题六：手下的兄弟工作一年了，部门调薪包非常有限，又不能给大家都涨工资，干脆用任职资格鼓励一把，把他们的任职资格升一级吧。
烟花：老师这是不是就是工作分析？
绣绣：增强工作满足感 '
山风老师：工作分析是基础
冰激凌：对于他们自身的提高
麦凨：感觉不仅仅是应用了，这个体系的建立过程就把HR的基础工作都做完了。
mystruggle：这个和胜任力模型有什么区别
酒香巷深：我们公司任职资格领导都让去网上找，这样的问题怎么解决？
tone若水：任职资格升一级，薪资不随之调整吗？
山风老师：不调
山风老师：任职资格对薪酬的应用是通过职级来体现的，比如说，你具备了这个资格，才能担任某类更高的岗位，公司聘任你到了该岗位，你的薪酬才会调，所以，A公司有一个后备资源池，这个池子里的员工首先会得到重用
红尘：但是10万余人的大企业，这个池子该有多大啊？
山风老师：2.行为标准：比如两个咨询公司的项目经理（都是hr方向），他们工作的方式（做什么、怎么做、输出和质量）几乎一样，只是一个只能做30万以下的项目，另一个能做50万以上的项目，如果把他们划分为项目类1级和项目类2级，如何通过标准来进行区分？
* K/ D) t2 g' ~. ra3：他们的能力肯定可以区分
红尘：在没有得到升职前，人才会只待在池子里等待吗？
山风老师：是的，所以，更深入的问题是，任职资格对于扩张期的企业成效更大
小樱桃：看来这个任职资格之适合大企业有实力的企业哦
山风老师：对于发展相对平稳的企业，肯定要有另外的认证机制控制各级别的人数，怎么避险这个体系流于形式，因为里面确实也有好多人为因素，不是有2种职业发展通道吗，我们如何运用任职资格体系把员工引导到我们希望的那个职业通道上？ 公司的培训与引导工作有很多。包括培训体系等等
stone若水：老师，推行这个和胜任力模型的构建有没有交集的地方？
山风老师：当然有
山风老师：资格等级：根据什么来划分等级？比如技术类，是根据岗位要求，还是能力要求？
红尘：这样的话又会衍生出另一些问题：发展相对平稳的企业人才梯队怎么完备？怎么健全？如果不考虑人才梯队的问题，那么企业的长远发展是不是有很大的隐患？而如果企业只是用空降兵，那么是否会水土不服？
山风老师：后备资源池的比例控制，可以在10%--30%间浮动，根据企业不同状况
romantree：跟以前那些富人一样，养很多食客
山风老师：人员储备
romantree：可是这一套对于现在来讲，我觉得是不是有点过时了
山风老师：任何管理方式都其优缺点，任职资格同样。
如果要实施任职资格，应该具备哪些前提条件：
1、足够数量的职类人员
A公司在开始实施前，人数在一万多，现在已发展到十一万
2、人力资源及业务部门足够的投入
谁组织？
谁写标准？
3、体系维护的持续性：管理成本较大
A公司有专门的任职资格管理部
4、应用体系的完善
不应用等于零
5、最重要的一点：决策层的决心与支持力度。
长期的工作，成效是长期坚持才能显现。私营企业类家族企业，如何帮助老板搞人才梯队建设和任职资格？老板使用的亲属，根本无法适应企业的发展，老板想选拔适合的人选逐步代替亲属，但每一次人才都被动选择离职，怎么让不适合岗位的人员知道自己不具备该职位的任职资格？建议在中小型私营企业。只要把岗位说明书与工作分析做好，应该够了，我所知道的，有400多人的企业也做了，但不是全系列，可以在一、二个职位族先做，如营销、技术研发， A公司，看内容应该比较明确了。
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发表于 2011-7-2 08:56:44
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发表于 2011-7-2 09:43:16
领钱，嘿嘿
