【已总结】HR向上看之二：CEO或者公司高管为何会黯然离职？

常诚

有一个现象：很多HR高管在一个企业里任职的寿命总是很短，少则1个月，多则2年，就会黯然地离开所在的公司，这引起网络中各种各样的讨论很多，比如对“空降兵”的讨论上就是这样。

同样地，很多大公司的CEO也同样曾遇到被解雇，比如IBM的约翰.爱克斯；苹果公司的吉尔.利欧爱米等等。

最近的网络上也有很多这样的消息，比如：

1、传贝恩资本黄晶生将加盟TPG 或于8月末离职

http://www.chinahrd.net/news/info/184260

2、日本社交游戏公司DeNA创始人南场智子将离职

http://www.chinahrd.net/news/info/180362

3、原工信部总工苏金生被双开 收受贿赂生活腐化

http://www.chinahrd.net/news/info/184275

4、高管扎堆离职 公募基金人才荒持续

http://www.chinahrd.net/news/info/184298

不管是哪类高管离职，总是有各种各样的理由或者原因，结合自己身边的高管离职原因，我们做一些分析或许能提高自己向上走的经验沉淀。因此，还在等什么？加入我们的讨论吧：

CEO或者公司高管为何会黯然离职？

总结见52楼

beeyao

很有意思的讨论，包括上一期。好像看过一本书，叫《HR经理的必修课》，主要是讲危机管理的，有提到这方面的信息。

东方爱人

这貌似就是我想找寻的东西，谢谢分享！

米籣

我觉得不是高官，普通的员工也是这样的

jasmine078

回复 9楼 daijianghong 的帖子
9楼分析的很对

   

jinhui84

作为HR先到一个地方或者刚被提拔，先别急着烧三把火，当务之急要做的事情就是：
1、先同公司高层谈好，给自己一定的时间先熟悉公司的人和事，多到业务部门、生产部门走动，沟通联系感情，了解各部门具体的业务；
2、继续按照部门的既定操作稳步执行，然后再根据自己的经验逐步修改，待时机成熟之后再跟公司领导提出执行方案。
3、尽快熟悉公司的历史，了解公司关键岗位的配置情况，了解公司主管以上人员的档案记录。
4、当自身在公司稳定之后，再提出具体的改革措施，稳中有序的进行。

以上结合自身经历谈的几点浅见，有点跑题。

常诚

总结：
拉姆.查兰在《CEO为什么会下台》的书中对这些人的离职做过深入的分析与解剖，认为：失败的CEO都非常聪明，对很多事情都很操心，但是在离职的原因上仅仅是因为对一件正确的事情没有完全地执行、决策、贯彻和传递忠诚！这是他们黯然离职的重要因素。
CEO或公司高管在用人上大致会容易陷入以下误区：
1、认为他肯定能取得成功。由于CEO主观地认为自己挑选的下属非常有才能，使他觉得失败是不可能的。即使被保护人最后做得不好，CEO也不会更改用人策略，特别是被保护人为CEO候选人的话。
2、认为他是我的人。CEO挑选下属可能与CEO一起工作了较长时间。赖斯在罗伯特.斯坦皮尔任CEO时出任通用总裁，很多管理人员认为他只是一个圆滑的空谈者，没有能力身居高位，。斯坦皮尔却经常把“赖斯是我的人”这句话挂在嘴边。当董事会认为通用汽车已经深陷有史以来的最低谷时，便解雇了斯坦皮尔，没多久也炒掉了赖斯。
3、我能够指导他。一个财富500强的生产制造业CEO几年前还是一个没有指望的候选人，由于运营北美市场而成为CEO。第一年他未完成业绩指标，第二年也没有完成，这引起了华尔街对企业的信心危机，但CEO固执地认为是他没有给下属足够的指导，但他的仁慈得到的回应却是业绩持续恶化、股票崩溃乃至企业被接管。
4、资本市场或者外部渠道、媒体都喜欢他，最好把他留着身边。当一个有着很多不足的下属拥有如此强力的支持时---有时是通过他个人的公关能力-----CEO就会面临一个困境：糟糕的绩效影响了企业业绩，但将这样的下属赶出公司又将影响企业形象。当问题变得尖锐时，CEO才采取行动，可是已经晚了。
5、最近解雇了很多人，但如果再解雇其他人，董事会肯定不高兴。尤其是董事会开始担心CEO不重视发展企业的领导力时，CEO会更为犹豫。但如果下属有过失，延迟采取行动只会使问题变得更为糟糕。
6、他的心思不在工作岗位上，我会接受这个家伙但对他缺乏了解。CEO可能会对他解雇一个外行信心不够，特别是从其他行业转任的CEO。
当CEO这样陈述困境时，就是出现麻烦的一个迹象CEO必须针对这些问题采取快速行动。美国最成功的CEO之一拉里.博西迪说：“如果高管层里有3-4个人没有按照预定战略执行，你不能再等待，必须在合适的时候做出必要改变。”
所以，CEO失败的原因很多，但最大的因素还是在用人上的失败，没有把合适的人放在合适的岗位上，没有及时地把人的问题处理好，特别是没有处理一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。正是这些人的糟糕业绩给企业带来了致命损失，所以，作为CEO应该永远记住并践行一句话：人永远第一，战略次之！这句话应该成为CEO的座右铭。
为什么要把“人永远第一，战略次之”作为CEO的座右铭？
我们看看郭士纳空降IBM接手约翰.爱克斯留下的烂摊子时，“IBM现在最需要做的最后一件正确的事情就是确立一个愿景！”他把重点放在执行、决策、组织扁平化和打破官僚层次机制上。而且，在换人上，只是对CFO、CHO和三个关键直线执行高管人员，结果是IBM股票价格成10倍增长。再看看韦尔奇，其在推行六西格玛时，在董事会上告诉高管人员，必须与六西格玛的价值同步，否则，他们将不再适合GE的岗位。再加上韦尔奇很喜欢发现、挖掘和培养人才，通过增加工作的复杂性锻炼人才，还有对流程的执行上给GE带来强大的竞争优势，大家可以看看GE的高管层的任职寿命期限都是非常长的，比如：罗伯特.赖特负责美国广播公司13年，丹尼斯.戴默曼任职CFO14年……正是把合适的人放在合适的岗位上，他才得以放手让他们把事情做得更好，因此，我们想要成为CEO或者公司高管，就应该记住：人永远第一，战略次之！
在实际中，对下属进行定期考核是不可或缺的流程，但每一个流程都有风险：CEO可能会忽略考核目的而只考虑流程本身应该怎样怎样，可是中层也会采取非正式渠道完成工作从而造成内部的派系斗争，这样一来，决策的执行就会大打折扣或者阻滞。
曾看见国外一份报告，说：对很多失败CEO而言，流程是罪魁祸首；可是对很多成功的CEO而言，忠诚就是一切！“传递忠诚是CEO最重要的工作。”卓越CEO应该始终如一地对人们负责。有些CEO每月的工作就是关注企业愿景、质量管理、授权、领导等所有流程与组织架构有影响的工作。可是和韦尔奇对比，后者在CE的18年里，仅仅对流程提出5次新想法。
当然，我们老祖宗就说了一句话：兵熊熊一个，将熊熊一窝！上面提及的人的案例还告诉我们：高管的职业素养、心性修为、管理艺术都是关系着CEO自己能否成功的重要因素。
CEO或者公司高管的黯然离职，输的不是心智，曾流行的《一位总经理的辞职信》的内容也说明这点，CEO或者公司高管在离职前都是很努力，很聪明的，他在改善上付出了很大的努力，但是没有显著效果。可是卓越的CEO给下属的指示就是往前冲、往前冲、往前冲，直到取得效果，这就是“所有的时间都在推动‘理解执行’的竞争。”

boyahr

换个角度，其实这也说明，许多高管的能力并非如其头衔一样光鲜。

许多高管如果讲课，一定能针对罗列的种种企业存在的弊端滔滔不绝的传授解决办法，真要去做，就未必了。

Jane0805

呵呵，这个问题真是我一直没有被破解的。其实原因都好找，但难受的是身在其中的人。
越到高管层越不好做，尤其是CEO，职业安全系数远低于其他普通员工。
前面有几位总结的已经很到位了，企业老板们期待职业经理人能在短期内解决企业的所有问题我亲身经历的三次高管离职的共同点，也曾经历过打完冲锋后缷磨杀驴的黯然。我所碰到的空降兵们做到CEO这一层的都是些业务精英，经历背景无可挑剔，但企业和他们的蜜月期最长也就只有半年。
唯一碰到例外的是进来时空降兵与企业老板谈好了股权，直接带资金过来入股，为人又比较强悍，虽然生存空间与上述类型相似，但生存周期要长得多。
所以，我认为根结是双方的信任。

moon Zhao

学习了。
高管需要先生存再发展。