【原创】闲聊：小公司如何留住核心人员

常诚

闲聊：小公司如何留住核心人员

鉴于昨天群里在讨论对核心\关键员工的留法，这些做法无可非议，那些做法确实是在实际中我们都需要按部就班来做的。可是常诚想从另外一个角度来说留住核心员工。
这个核心员工的理解上，我说的不是核心岗位上的员工，而是需要重点稳住留住的人员。啥角度呢？现状，现状是啥呢？

民企、小公司或者长期处于创业期的这些小企业小公司。这些企业在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面，都与大公司不能同日而语的。那么在招人上就明显处于劣势的地位，想和大公司或者有规模的公司抢人，有点难。

目前的实际情况是：
公司说：员工太浮躁，不好好干活，天天想着跳槽，草上飞。
员工说：老板太黑，给的待遇很低，维持生计都困难，物价隔三差五地上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，那么，只能通过掏槽来加薪，不断寻找适合薪酬满意的公司。

其实，这个问题，需要我们从大环境来看的：
不能怪老板，也不能怪员工。各有各的难处。从老板来说，我处于创业期、小公司、还在生存阶段，市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、营销费用，处处都等着花钱。如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已薄利会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期，两头都不讨好！

站在员工角度来说：
即使不考虑职业发展事业目标，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，我爽个P啊？又不是神仙！

无论是老板还是员工，都难以改变现有宏观分配环境。
再有能力的创业者，在大环境目前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，我个人觉得是在做梦，嘿嘿！相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。这就是昨天大家讨论具体做法的一些基础吧。
但是，对于小公司、小企业、处于创业期或者生存期的企业，若是按照HR所学的诸如建立人才库蓄水池等方式来留着人员的话，个人觉得，成本很高，不值得，不划算。

怎么做呢？不妨看看家族企业或者部队。部队上有一句话：铁打的营盘流水的兵，为啥不说铁打的硬盘流水的将呢？

这就是说：兵，是可以定期置换的；将，才是稳定的和必须留住的。

在小企业小公司不要搞得那么复杂，当然不是说蓄水池人才库这些不可取。

怎么留？

简单一点，举个例子：
有个小老板，搞工厂的，开了三年时间，每年的员工流失很高，100人，可是每年招聘的人数达到400多人。后来他就想了：既然招这么多，我何不学习一下部队的做法。于是就找来人事档案，把人事档案彻底看完，看看哪些员工跟随自己最久、做的还不错，这个“不错”，用他本人的话说就是“过得去”。

一是跟随自己久，二是做的不错，三是了解一下他们的想法，之后，就梳理出来12个人，就把这12人召集起来：

你们跟我这么久了，从今天起，成为我的知己！待遇上：我不亏你们；晋升上，只要你们有能力，都升；家庭上，只要你们有困难，就是我的困难，一定尽力解决。其余进来的人，他们的待遇始终不会超过你们；他们在工厂的地位上更不会超过你们；我不在工厂，你们说了算。

后来这12人，经历过不同的轮岗，搞生产的去搞销售，搞销售的去搞生产，等等，反正就是相互之间换换岗位，看谁有潜力或者有能力。（这个办法还是这12人自己提出来的）
在轮岗或者换岗中表现不错的，也就是能力提高了的，升职；一般的，不动，该回什么岗位回什么岗位；差的，也不抛弃，还是让其锻炼。

同步的做法还有一个：就是所有招来的新人，凡是对工厂有点意见或者牢骚的，只要新人把能力或者经验留在了工厂，立即找理由解聘，把这些能力或者经验往这12人身上转嫁。

老板呢？对这12人：
能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；
能力一般不适合提拔的，保留原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；
不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。
无论如何，这12人实际获得收入都差不多，比市场高。

其中有一个不咋滴的人，能力一般，基本上把工厂所有岗位做完了，还是不咋滴，怎么办？这老板没有抛弃，还是让他回到原岗位，拿着原岗位的工资，但是他属于自己划定的核心，怎么办？让他老婆代理工厂的产品，公司给成本价格或者优惠价格，或者是信用政策或者是返利政策，让这人感恩戴德的同时也有鸭梨和动力

到现在，据我所知，这老板又在搞股权，有股权来圈住这些人，死心踏地一辈子。并且，根据工厂的实际情况，又将核心成员多圈了一些人员进来。这点很有意思：
原来的12人，属于元老核心团队
现在圈进来的人，属于预备梯队。

这样一搞，这些核心人员，盯住的不单单是自己负责的事情，还得站在公司层面为公司考虑，其余的问题都是他们搞定解决。

通过这个做法，对于工厂需要的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，能为工厂做事，并通过相配套的手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。

无论下面的员工如何流动，只要这元老级和预备级的核心员工在关键核心岗位上，公司就不会出现太大的动荡，这样老板也省事多了，队伍也稳定。

wuqi062

让我想起了统一集团带好第一圈人的例子，确实也是这样，人太多一个人不可能教育的过来

sungy03

回复 34楼 天涯禅师 的帖子

禅师不愧是禅师，点中要害，这也是为什么总说最大的敌人是自己，企业要突破要变革，实际上就是利益权利的重新划分，阻力最大的就是既得利益者，这当然包括老板和创业元老，要去改变他们的思维方式、均衡的蛋糕，可能大多时候老板不是看不清，而是下不了手，找来外来的和尚充当代理人去改变去革命，自己冷眼旁观，进退自如。
外来的和尚不一定都会念经，但是作为老板来说，如果变革出问题了责任可以全部转移给空降兵，自己安抚自己的老部下；如果变革顺利，阻力得到铲除，自己还是可以充当调停人，适当地给与创业元老衣食无忧的福利和保障，一举两得。
作为如何将创业元老从位高权重的位置上，小心翼翼的过度到清水衙门，禅师举例非常到位，但并不是所有元老都能心甘情愿当所谓顾问，这里就是大学问，相关的配套措施、既得利益分配的模式、后续顾问团的定位等等，期待了解。

天涯禅师

         关于小企业的核心人才留人之道，常斑竹说的非常好。
        但我觉得这可能也只是权宜之计，而且有其适用范围。这种办法适用于：
        1。企业发展还不错，业务在市场上有前途。假如公司没前途，即使你对核心员工再好，他也好不那去，大河有水小河才满，大河无水小河干。一个业绩平平的企业，核心员工也留不住。
       2。公司规模还不算太大的时候比较适合。一旦公司发展壮大，固定的核心层容易造成思想的僵硬，无法引入新鲜的血液。
        举蒙牛的例子，期望能给大家一些启发。
         蒙牛曾经就出现过这样的事情，在公司小的时候，牛总的做法和常斑竹的做法差不多，对公司核心层非常好，大把的撒钱，提出了一个经典的理论：财散人聚，财聚人散。
在蒙牛发展的前期，起到了极大的作用，创造蒙牛一个又一个的神话，但是当蒙牛发展壮大后，其元老核心层属于公司的既得利益者，其管理思想理念，已经不能完全胜任国际化的蒙牛了，这个时候牛根生采取了一个办法，把所有年纪大，不能完全胜任岗位的元老组成一个顾问团，不直接参与公司的管理业务，只起参谋顾问的作用，但是一些既得利益还是暂时保留，比如股份还是照样有，这样元老也期望退位让贤能使公司发展更加迅速，这样分享更多的公司股份收益。

笑林12345

回复 19楼 笑林12345 的帖子

想补充这个，难度就大了，整个一系统工程，和老板（股东）的高度、周边同行业发展状况、HR都有很大关系，不是三言两语能摆的平的，至少这里发表个小意见是无法说清楚的    ，有兴趣私下聊！！！

枫行

这个方法真是妙啊！学习了~

一寒0996

适用于小企业创业时很好，前期培养的核心人员成为中型企业的核心人员时，他们感觉自己是元老，进步就很小了，经常会跟不上企业发展的步子，同时将自己放在元老的位置上形成各自的小帮派，公司就很麻烦了。

jasmine078

深入浅出，浅显易懂，
操作性超强！
谢谢常总分享！

baalys

常斑竹这个故事说得真好。我们公司目前差不多是这样一种状态，公司中层及以上管理人员大都是创业的元老，比较稳定，对企业忠诚度高，老板也很倚重他们。但是，这样一种管理也存在一些问题，就我个人的观点，这样的方法利于维持企业的现状，不利于企业的发展、成长，很容易出现所谓的“帕金森定律”，人力资源很难引进更优秀的人才，这不利于企业进一步的发展。这种做法更多靠的是“人情”而非制度、流程，所以往往不具有稳定性，成就不了百年企业。其实，这个问题说得更大一点，也在一定程度上反映了中西方社会的差异，中国重关系、重人情，西方国家中法制和契约精神，民主法治的社会是必然的发展趋势。所以，楼主所说的做法只是权宜之计，企业想长久发展，还是要建立良性循环的机制。

hnyuhong

感同深受，企业发展说难不难，说易不易，确实需要策略，如何降低成本的同时，又推动了企业的发展，保障了企业的核发队伍，并将核心队伍不断壮大，需要我们做企业内部管理的人深度思考的，情感投资肯定有必要，一个服众的老板，大家才愿意跟随，在此推荐大家好好研读亮剑，在团队建设与管理方面确实是一部好的教本。