如何解决企业的职业化难题？

小妮子--Grace

      某公司是一家专业从事家纺产品研发、生产、销售的知名企业，从96年成立至今，一直快速发展，属于家具行业的领军企业。
! A& b' L4 i1 Y# v8 f      作为家纺行业中最具规模的品牌企业之一，该公司的产品定位于中高端，在款式、艺术性及人文性等方面正好满足了人们追求现代时尚家居产品的消费理念和需求。
  Q# [/ G9 L2 W      在加大品牌推广的同时，该公司也注重内部运营管理的规范化建设。该公司在2001年就已经通过国际最大的质量认证，并且是国内家纺行业首先导入ERP系统的公司、、、经过多年的努力，公司在制度流程方面颇有建树，已形成了一套比较完备的制度和流程。
0 _& B0 g( e) k7 F% S  |      正在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，该公司却仍然面临许多“成长的烦恼”。
( S9 k% T) D$ K9 Q0 ?      1、烦恼之一：公司的组织臃肿与员工发展难题。
* m) y, \' W$ ?# H$ g4 F随着公司的快速发展，公司的组织机构也在不断扩张，人员在不断增加，尽管每年人力资源严格在定岗、定编的基础上制定年度招聘计划，但是各部门还是会提出许多临时性的招聘需求。此外，由于管理职位比较少，为了增强一些优秀的人才归属感，提高忠诚度，公司在迫不得已的情况下，增设很多副职和助理岗位。导致组织结构臃肿。由于公司是单一的晋升模式，管理职位的稀缺同时也对员工的晋升带来了阻碍。
' }# q3 e1 \1 q) ~9 ]9 D0 S- H    2、烦恼二：员工工作效率下降。
8 N& W; T7 c1 z8 s, E     经过十多年的发展，公司内部从基层成长起来一批业务的专才，然而，这些员工由于是从基层成长起来的，因而在个人能力、工作方式、业务行为等方面表现出巨大的差异，工作效率也大相径庭。同时，由于公司未及时、系统化的对相关成功经验进行总结和整理，供后来的员工参考学习，导致新上岗员工工作效率低下。
3 W7 J) h# s7 j6 K   3、烦恼三：绩效考核体系偏重于结果而忽视过程，让员工感到绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。
4 b, H' B2 z' r5 V; ]     在该公司高层的力推下，经过多年的培训和宣导，绩效考核体系基本得到员工的认可，但是由于绩效考核体系偏重于结果而忽视过程，尽管考核指标和目标是在耗费了大量的时间与各相关被考核者讨论出来的结果，但是考核者仍然会为考核结果争论不休。长此以往，绩效考核体系对业绩的提升并未达到期望的效果，而是让员工感觉绩效考核就是为了分配奖金。
    4、烦恼四：培训的目的性不强。
1 }. D4 p" }/ G& O7 q2 K2 I      虽然公司HR通过培训规划、规范培训课程、培养大量培训讲师、结合外训等方式开展公司的培训工作，但是培训似乎成了“一阵风”--目前流行什么内容就提供什么培训，并未结合岗位需求、员工和人的实际进行。虽然耗费了大量的资源，但是没有达到培训效果。

/ y4 s) B) Q) Y/ ], x
& D& h' |, }/ X: E. C; o该公司的烦恼，并非企业职业化的个案，然而，企业职业化程度低、工业化起步晚等因素造成了国内企业的先天性不足。
8 V/ ]% j5 C4 [1 e
% L* V' \; i! `% |# U; L7 u

2 O4 k9 A5 R* G6 @我们应该怎样来解决企业职业化的烦恼和难题呢？
9 o6 r8 J" u4 l

. V& B6 _7 I7 c) d. J& B
. c0 {- B# t; s# F& J
% q" k! W2 m& G3 Q9 E- m0 _5 w

3 l2 k: `, v! f3 d

nellie702

越来越不好管理

rose_8210

这个帖子，什么时候能总结呢？翘首期盼中……

qahwa

个人认为，仅从HR角度考虑这个问题，案例中涉及到两个基本问题
% p; _, D8 R8 H; A. d1是组织结构的问题
　　先打个比方说明，大家都坐过公交车，里面的座位其实很有限，但在上下班高峰期总是人挤人，而且经常是挤不上去，有时还想出来都很艰难。企业的架构就像是一辆公交车，位置固定而且容量有一定的限度。案例中涉及的组织臃肿与员工发展难题、工作效率下降等问题，实际上就是目前组织架构的容量决定了组织效率。要解决这个问题，要建立多个层级的组织，比如集团本部，事业部、区域公司、三级、四级的子公司等等。把原先的整个企业分解成几大块，可根据不同的区域或业务类型进行内部资源重新分配。
而解决大而全的组织实现小而灵活的目标，一是集团本部要向战略管理型的方向设计，二是各事业部或区域公司向业务或市场主导型的方向设计，三是根据市场渠道或服务对象等对直面客户的区域再进行设计细分。最这也是职业化下市场分工的一个需求。在此基础上，对内部人员进行梳理就方便多了。
2是团队问题
0 [, i4 o. U% x* o5 b0 N在企业里，有高管团队，有中层干部团队，有部门团队，有区域团队等等。团队的作战效率更胜单兵效率。所以在考核上要强调团队的作用，也增强团队内部的归属感。
7 {! K3 ]# m, L& r: E4 ~/ H5 R. D' `5 c* R另外资源都是稀缺的，在企业里管理职位、培训资源都是稀缺的。在组织架构的坐标体系里，通常越上去路越窄，而能上去的通常都是被认为是精英。对于大多数人来讲，可以考虑横向发展，在团队里轮岗，在区域内轮岗或在整个集团内部轮岗等方式，可以相对有效避免员工的流失。而这其中的绩效管理，更多的是发挥职业生涯指挥棒的作用，而不仅仅与薪酬挂钩。
* C5 T( g! n# N# _* x4 c. g
+ Z, _5 h) X" ?" n8 h仅提供一个思路，考虑到利益需求的不同，具体的实践会更复杂。

芋儿

楼主抛出了很多的问题，一叶碧云和常诚所说的都已经很全了，结合我目前遇到的现实情况，前几天看了一篇文章，觉得观点不错。节选部分，分享一下：

+ a8 b" t# a0 |  C; d: f8 o    民企的职业化转型怎样才能做得更好？首先，职业化应该是民企的家族和职业经理人需要同步提升的一个共同的任务。中国有很多的企业依靠自身努力发展壮大，但在企业引进职业经理人进行管理的过程中，企业家本身对现代大型企业如何进行有效的管理缺乏足够的认识。许多有魄力的民营企业家将企业做大以后采用放羊式的管理方式引进职业经理人。在职业经理人沟通的初期，企业家非常欣赏并接受经理人的理念，并且在没有对这些理念与自身企业情况如何结合进行深入考虑的时候便放手把企业完全交给职业经理人。这种彻底放手的方式往往是在尝试了不久后就会出现有不少现实的问题，转而就会怀疑自己完全放手的做法是不是对，然后又回到了干预职业经理人的老路上来。因此，完全放羊式的用职业经理人效果通常不佳，也是不应该的。
    任何一个大企业真的要完全放手给别人去做，必须要有相关的知识和能力对“大事”，也即是战略性决策作出正确的判断。如果有这种能力，则尽可以放心大胆地交给别人去做，因为企业家能够有充分依据来观察和判断职业经理人是否按照企业正确发展方向在做，民企企业家在这时就可以逐步从经营层面脱身出来，转而将精力专注到董事会层面去。因此，民营企业家应该在战略性思维方面首先做好自我的提升。
% u. `: q+ }# z# ^    同时，职业经理人也需要提高自身的职业素养，由于历史原因，中国的职业经理人群体的主要来源是跨国公司。而真正具有较高层次的能够管理好大的企业的人并不是很多，高水准的职业经理人的队伍并不大，这也是来到民企的职业经理人比较难以驾驭管理企业的一个关键所在。由于绝大多数职业经理人原来是在跨国企业工作，而跨国企业处理各种人事关系相对来说比较简单。职业经理人既要深谙企业管理，又要赢得企业家的信任并在民企中很有效的工作，二者得兼者凤毛麟角。因此，职业经理人要能够在民企中发挥作用，帮助企业实现顺利转型，不仅要在业务管理上有丰富的专业知识，更要学习如何处理在民企内部环境中做好沟通，建立信任以并推进变革的方法。
$ m: t5 ^0 O" a    在企业家与经理人进行同步提升的同时，推动民企的职业化，董事会也可以发挥重要的作用。在民营企业的董事会引入第三方独立董事，通过治理架构的改变，通过独立董事可以有效地推动民企的职业化过程。这样也可以弥补企业家本身由于缺乏战略眼光或经验所造成的欠缺。文/张天兵
  E! Y5 V& L3 P
* g4 g; }4 l* c8 S0 o1 A. ^

sghlp

学习了！

草堂寒舍

学习了

cc123!

我发现现在很多企业的培训知识为了培训，并没有到达一个高度！

yanxw

有借鉴意义

小妮子--Grace

回复 20楼 rose_8210 的帖子
，谢谢发表独到见解~~

6 N0 k: n/ [! e) l) u; `