【已总结】如何运用绩效激励艺术推动KM新功能的运用？

小妮子--Grace

         案例材料
          概念介绍：KM全称是Knowledge Management，对企业的经营智能，包含有形的资产与无形的人才与经验，通过信息化、电子化工具实施统化管理的一种媒介。
          背景  公司原来运用的是OA营销系统，现因以下因素，要更换公司的系统。
           1、现实需要：组织变革，体系重构，原有的OA营销系统已不能适应业务发展的需要，游离于总部KM系统之外，仍然有多个OA系统（流程和归口不统一），导致信息流转和工作流程割裂，阻碍一体化进程；
           2、管理升级的需要：大量有价值的资料缺乏统一有效的管理，没有总结，没有积累，没有继承，阻碍创新；现流程制度体系逐渐完善，需要借助新的手段和途径带动管理升级；
2 D% i, J2 a9 |! x1 l3 f           3、良好的契机：现有体系基础，以流程管理为核心推进管理体系建设，已有两年时间，管理体系相关比较系统化，为知识管理系统的推进奠定了基础；高层管理就项目推进达成共识，并高度重视。
     
& V' J2 D2 \! o         前期准备工作  为推动项目的实施，前期已通过以下方面进行宣传推广，主要有以下几个方面的工作： 1、组织各部门专业经理及以上人员完成访谈工作，构建各部门知识架构；
         2、召开管理层会议，获得管理层对各项工作安排和流程的认可和支持；
         3、针对公司层级下属单位负责人、职能人员进行KM理念和基础操作培训。
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        目前存在的主要问题   
        员工对KM的认识仍然停留在业务流程办理方面，对于系统中经验案例、爱问体系、业务文档、专业参考、知识地图的运用关注度不高。
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% P4 b/ h7 [: a         问：现公司拨款10万元用于KM项目的推广，为了激励员工培养及时总结工作经验案例，及时交流工作生活中遇到的问题、、、等目的，你将如何运用绩效激励艺术推动KM项目中新功能的运用？
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（已总结见8楼、10楼-12楼）
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pangpi

我个人建议先解决从无到有，在解决从有到优的问题吧。所以要做的第一点就是让每个团队来参与，楼主提到领导层都同意了这个问题，那么我们是否考虑把团队参与度和相应直管领导的考核挂钩，并且在每次考核结束之后，告知这个团队，进行考核的排名和说明，刺激各团队先参与。

威哥1号

纯属学习长见识了
不晓得KM是什么的飘过~~~~
  y( i" D5 W$ Q' X) ^" x哈哈，今天的酱油没白打啊!

yaoming3

哇塞。厉害厉害呀！
补充几点，我们每次新员工培训都会专门开一堂课讲KM的使用。就是希望普及的时候能够重分运用培训手段，把工作深入人心下去。
另外，这个激励实施时间，您看能不能改成每季度的某一段时间？不知道贵公司是否是季度绩效考核。还有添加“试用版”为将来改变策略留下个迂回。
三、总部准备成立“办公自动化处”，团队队员由IT和HR共同组成，IT管理员即系统管理员负责：
KM系统数据库的安装、配置、存储过程、恢复、备份、系统优化等维护工作;
2 U, t% F9 @, {. Clotus的安全性设置；与厂商联系，解决软件故障；
搭建试验环境和系统测试；
0 x+ ]; y8 }5 i' w0 {  CKM账户的开通以及E-HR账户的权限管理；
: w2 O, s4 K3 C" mKM系统进行前台支持和技术解答；
1 h; e" l; X% ^" H# _# nHR即运营管理专员负责：KM系统信息发布；
信息收集、汇总、保存、呈现；
9 F0 G0 z" L9 v制定和实施KM系统操作培训计划，以及内容管理体系实施的培训计划，确保KM系统的推广和应用。
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以后时机成熟后，彻底取消这种奖励制度，它会分散员工工作的注意力。
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cy4567

前两天刚被问到KM，偶还一脸茫然的问是什么，今天学习了妮子的帖子，总算是明白了

温州小兵哥

非常好的帖子。

csm8099

唯有明白并确定将采取措施要考核的东西，员工才会引起重视，有奖有罚才会调动积极性，胡萝卜加大棒在现实社会里还是有用武之地的。
$ G, O5 f& H) x感谢妮子的辛苦整理。感动和敬佩。

强强子

妮子姐姐厉害啊。学习了

csm8099

考核体系设计不错。在这里也提个小要求：能否说明一下实施后的效果是怎么样的？

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小妮子--Grace

二、常规化管理--纳入责任单位负责人月度考核和员工年度考核
   
2 ?% V9 C' ]* K) _- J+ |4 M& V% `    考虑到成本和激励效果，特殊激励机制可以在短时间内发挥作用，但是不利于长远的运转。那么，要想让这个KM系统持续有效地发挥作用，必须设立保障机制。
         
         在激励周期结束后，主要是通过两个方面来进行：
         1、知识管理体系的运用和建设纳入各职能部门负责人月度考核。为了让已有的经验财富沉淀，必须让各部门持续努力，养成一种习惯。但是，在前期实施，没有强制性的约束很难保证，所以将部门知识管理体系建设作为部门负责人的一项考核指标，并根据实施阶段调整权重。
         2、经验案例、KM知识地图纳入部门员工年度考核。每个年度，员工无论在哪个工作岗位工作，都会有很多的心得、经验，那么为了让员工本人形成一种总结、思考的习惯，可以将经验案例的编写、KM知识地图的更新，纳入员工的年度考核。
: d# h) w! A. O         3、针对员工案例编写技能、KM知识地图制作技能进行定期分享和培训。
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三、持续服务--让员工明白KM系统的价值，自己能做什么，做了后能得到什么？

常诚老师提到：“第二、如何将单方面的公司需要转化成员工关注点或者说如何将公司需要和员工关注点有效结合这点上，一是需要通过调研后进行分析，为啥他们的关注度不高？不懂？没劲？没动力？没好处？还是觉得KM是负担是累赘？等等，找到原因之后，差异化激励。二是KM新功能能够给员工带来什么，比如经验案例分享出来，分享者能得到什么，其他人员能得到什么，让员工看得见摸得着。    ”
        
3 v7 z. f, P) f5 N# u' ]       确实如此。一、二两点只是通过一些管理手段去调动员工的积极性，和规范员工的行为。但是，员工是否觉得有效，公司是否能够受益，还是要归结到对KM系统价值的认识上。
/ ~/ Z5 H0 G. m6 {. k# m5 g+ {       经过持续的分享、培训，让员工从中有所得是其中的方式之一。员工是否能够认同KM的价值，并积极主动的去参与知识管理，这个既需要领导者的差异化管理，也需要学习型文化做支撑。
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不时的被同事打断，额都不知道说到哪里了~~~