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本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-9-16 12:40 编辑 ' T5 T" w3 ^2 c; ^# D; H9 a) v
/ J/ F+ G5 J" w9 s$ q' J7 x. v& ?公司背景介绍:
3 h' X$ w1 K5 P9 Z! }' qA、B、C合资股份公司。B委派了包括我——人事经理,以及财务经理,还有只有审核权的常务副总裁;C委派了工程总监和成本管控经理;A委派了其他经理以及招聘了若干部门经理,且公司产品委托A的亲戚工厂进行加工。A在公司充当股东之一兼执行总裁。
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OK,事情来了:
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# ~- n! t2 ?8 J3 S4 ]' \C委派的工程总监、成本经理以及B委派的财务经理、常务副总裁对A之前的一些做法持有异议,因为很多产品加工及付款给工厂的程序过于宽松,造价虚高,有足够的证据证明公司资金借加工的理由流转到其亲戚的工厂,至于A是否有从中得益,无法猜测。& A1 y' e% X- h. x
3 U) R+ E0 b$ |. U; n- C% oC经过与其他股东协商引入自己亲戚的一家工厂,但是大家觉得,A对C引入的工厂管卡很严格,导致产品都加工了,款项却迟迟未付并且要求成本必须一压再压,A以成本未测算清楚成本而一直没有与工厂签订合同。但是成本经理看到的是,A付款给自己亲戚工厂的审批大行绿灯。8 t' z3 R' F* `" P
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当然,这些都和我没什么关系,但是却影响到我的工作。
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A觉得公司是他做主,那么企业文化应该是统一的,团结的,而不是划派和勾心斗角或者和他对顶(成本经理就和他争吵过一次)。他认为我作为人事经理,企业文化管控失败,我提议做活动,他认为是在拉拢员工的心,在施小恩惠。而我所知道的是去年,C还没委派人过来,以及常务副总裁未到的时候,他却经常说要多搞搞活动,丰富员工业余生活,提升健康生活快乐工作的主旨。- f7 g- R* J' l; p% k9 a' K
, \6 m$ p% Q. H( q& F" R那么我作为人事,就很为难。毕竟我也是股东委派过来,虽然全部隶属于他的全权管控,但是还是带有一定的资历背景。如果我全力投入建立团结的文化氛围,那就对那些对A有意见的人采取说服的办法,说服不了,只能抛弃,也就是说我必须站在他们的对立面。而大家工作的宗旨是一切为了公司,团结为了公司。但是公司由A全权把控,已有证据证明A借自己的权力通过公司为自己亲戚放水,其他股东因为没有介入管理,也无可奈何。
3 K) C4 R* g9 V3 y8 ?0 M* n0 T$ @8 X8 G. M) {
我在这样的环境中,该扮演什么样的角色?企业文化该如何着手建立?我有想过,会成为企业管控失败的替罪羊。可是,建立这样的企业文化,我感觉已经超出我的能力范畴。我想敬重A,可是他的为私利的举动让我犹豫。
! k3 K7 x& Y1 [1 \问题:我在这样的环境中,该扮演什么样的角色?企业文化该如何着手建立?
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