股份公司文化建设难点

linlang

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公司背景介绍：
8 i) s$ o, U5 L- S; YA、B、C合资股份公司。B委派了包括我——人事经理，以及财务经理，还有只有审核权的常务副总裁；C委派了工程总监和成本管控经理；A委派了其他经理以及招聘了若干部门经理，且公司产品委托A的亲戚工厂进行加工。A在公司充当股东之一兼执行总裁。
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OK，事情来了：
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+ v( u( M5 i& M+ w  a9 ^7 M! r& x  MC委派的工程总监、成本经理以及B委派的财务经理、常务副总裁对A之前的一些做法持有异议，因为很多产品加工及付款给工厂的程序过于宽松，造价虚高，有足够的证据证明公司资金借加工的理由流转到其亲戚的工厂，至于A是否有从中得益，无法猜测。
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C经过与其他股东协商引入自己亲戚的一家工厂，但是大家觉得，A对C引入的工厂管卡很严格，导致产品都加工了，款项却迟迟未付并且要求成本必须一压再压，A以成本未测算清楚成本而一直没有与工厂签订合同。但是成本经理看到的是，A付款给自己亲戚工厂的审批大行绿灯。
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当然，这些都和我没什么关系，但是却影响到我的工作。
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A觉得公司是他做主，那么企业文化应该是统一的，团结的，而不是划派和勾心斗角或者和他对顶（成本经理就和他争吵过一次）。他认为我作为人事经理，企业文化管控失败，我提议做活动，他认为是在拉拢员工的心，在施小恩惠。而我所知道的是去年，C还没委派人过来，以及常务副总裁未到的时候，他却经常说要多搞搞活动，丰富员工业余生活，提升健康生活快乐工作的主旨。
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那么我作为人事，就很为难。毕竟我也是股东委派过来，虽然全部隶属于他的全权管控，但是还是带有一定的资历背景。如果我全力投入建立团结的文化氛围，那就对那些对A有意见的人采取说服的办法，说服不了，只能抛弃，也就是说我必须站在他们的对立面。而大家工作的宗旨是一切为了公司，团结为了公司。但是公司由A全权把控，已有证据证明A借自己的权力通过公司为自己亲戚放水，其他股东因为没有介入管理，也无可奈何。
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% S  k7 x9 I4 F/ f9 F* w+ |我在这样的环境中，该扮演什么样的角色？企业文化该如何着手建立？我有想过，会成为企业管控失败的替罪羊。可是，建立这样的企业文化，我感觉已经超出我的能力范畴。我想敬重A，可是他的为私利的举动让我犹豫。
问题：我在这样的环境中，该扮演什么样的角色？企业文化该如何着手建立？
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sungy03

& \! I) U: ], z4 P( L! @: A
) X6 L/ m# G2 g, s' F& ^- {看案例，感觉有点像三国志，所以说有时候抛开政治斗争派系纷争是没有任何意义的。所以版主的问题不是如何开展好人力资源工作，而是如何规划自己的发展，是留还是准备走？
首先要了解这个股份公司到底谁出资最多，谁绝对控股，谁是老大？如果是A，那么：
第一，刚强型--准备走，积极搜罗A的自私专权的的证据，那就联合B、C对抗A的战略，逼迫A的独裁管理转为分权管理；这是一步险招，因为A是老大，这样无异于谋逆，可谓鱼死网破；
! B1 ^  J5 K1 t8 g! [4 S6 n6 V第二，圆滑型---准备留，只能发挥老子太极策略，在A、B、 C之间圆滑游走，考虑借鉴潜伏智慧，等待敌人的此消彼长，非常考察个人忍耐力和多面性格；
第三，投机性---准备留，A是老大当然就按照A的思路开展工作。

宠着小猪

这个是职场生存法则，不是企业文化！呵呵！！

HR浮云

A说了算，从楼主所述看得出，全盘管理还是在A。

brandywoo

我也碰到这样的问题，大老板水平不高，而且还有5个老板，难呀

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从上述案例看，A是老大，对于楼主的出路同意沙发哥的意见

Mark.Yao

上面大家都谈论了一些内容，我觉得没有抓住最关键的一点：作为人事经理的我，到底是为谁服务的？

我觉得处于这样一种环境下的人事经理应该明白您的汇报对象是派驻你的股东方，其次再是公司的股份公司的总裁。

至于企业文化的建设，个人有如下建议：
. ~, p1 J! b7 g1、如果您的股东方B公司有现有的企业文化建设模版，当然可以作为一种参考意见递交总裁班子或者董事会讨论，不过需要略加修饰一番，并征得常务副总裁的认可（你们俩的背景是一样的，也是一根绳上的蚱蜢。）。
2、除了B公司现有的文化建设提案，必须也要设计1-2个觉得比较好的企业文化建设模版作为备选，一并上交提案；
3、日常的工作，建议还是多向常务副总裁汇报，你们俩必须时刻高度统一；
* I4 A6 S0 R0 f( T' O2 m4、至于您欣赏的A君，虽然他属于另一个股东，可能在利益上会有一定的冲突，但不影响你对他的欣赏，但是仅此而已。

这种股份制企业的中高层管理者由股东方派驻是非常普遍的一件事情，如沙发所说的，你看重什么，将会决定你采用何种方式去处置一些工作中的难点问题。

linlang

  K! _, O- S$ G& V& C
* D/ k% |5 ~8 f对于楼上的各位朋友回复，很感谢。但是我要说几点：
' Q0 Y) g- \8 o! k/ G; f1、此次事情不涉及去留问题，我不是逃避问题的人，只想如何把事情处理掉。去留那是后话。
9 n3 [( Y# R9 m6 p' w& U; ^2、至于股东派驻我们在公司，但是也没有明确的书面上隶属关系，也没有薪资关系，劳动关系全部在该公司建立。A曾当我和B的面说，我是A的兵，请B不要再指手画脚！
2 L+ s  A6 k9 E0 X2 d3、我所纠结的是道义问题与职业准绳的矛盾冲突。既然B给我提供这个机会，要的是我们在这里保证公司在我们专业范围内公正、公开、公平运作，对所有股东利益的一个无形监控作用（可能我高估了，这个的确不是我的范畴）。我要绝对服从于A，但是A的做法又违背一种初衷。加入我是A的人，那么我更是义无反顾地支持他。想现实一点，是谁在给我发工资发奖金？人不为己天诛地灭，那么我就应该决定听从于A，可是这样又让我背负上了一个为虎作伥的罪名。
4、现在，不可回避的是，弱势的部门和强势部门都有一种对比，谁是谁派来，互不真诚往来，这个是很头疼。A也感觉这样会对他管控公司产生十分不利的影响。
5、我现在进去A汇报我的想法和建议，他都无法避免地认为是有人“常务副总裁”给我授意的，有时暴怒的时候回甩出这句话“是什么人的意思？”

天涯禅师

/ J6 c  z. Y3 w- o. \% g        其实，这个案例的一个很关键点，在于究竟我该站在谁的立场。这个问题解决了，后面如何处理企业文化建设相信不是太困难的事情。
        这个案例，让我想起了国美的陈黄之争。假如当时国美也有一个人力资源总监，他究竟是该站在陈这边，还是黄这边呢？黄是企业的最大股东，陈是实际掌权者。从企业治理的角度来讲，应该说员工不应该站在哪个人哪一边的问题，而是站在公司这一边的问题，公司不是某一个人的。而是属于全体股东的，陈与黄都是股东，只是一个大股东，一个是小股东。一个已经失去权力，已经赢得了权势。
, B! D* K/ z$ s) J* s. r        回到这个案例中来，我觉得人事经理尽管是B公司派过去的，它一方面代表着B公司形式职权，要确保B公司的利益不受损害，同时他也是这个合资公司的员工，有责任和义务确保合资公司的利益不受侵蚀。
       如果每个代表都想着为自己的公司争取利益，那么最终受到损失的是合资公司，而合资公司受损，对大家都没有好处，这是一个合则两利，百则两伤的事情。
       正是因为每个人都有私利，因此合资公司需要建立一个完整规范的框架，使大家的利益最大化，而不是某个公司利益最大化。人事经理的职责是促成各个公司形成统一的文化，这个文化需要大家具有包容性，是一种精诚合作的企业文化，而不是各自为战的文化。

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linlang

我作为人事经理，肯定是不能让自己明确站在原来委派方的姿态。
我们采用国美的例子，陈晓有董事会授予的各种权力，可是他利用该权力，借公司工具为自己谋利益，而文化建设也是公司工具之一，那么作为HRD，怎么办？