【求助】制订薪酬管理制度的困惑？

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; U% C# T" ~  j4 P2 b" g( C% Y; i      我公司成立于1999年，主要业务生产车床的机械行业，目前公司有员工200余人，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系。尤其是薪酬福利方面的问题比较突出，生产线工资都是单一计件制（且同一种工种技术相差不大，单价差别大，价格高的被老员工做，反而技术好的工资有时候拿低了），行政后勤系统都是固定的月工资。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼，一支笔就可以分清楚谁给谁多少工资，但随着人员数量的增加，现在靠过去的办法显然不行了，这样做带有很大的个人色彩，公平性，公正性，对外的竞争性就更谈不上。

3 h, k8 S/ L1 V6 k, v请高手指点，怎样才能打破原来的传统，如何做薪酬管理制度，并推广实施？

漂风

其实薪酬体系的建立是一个相当庞大的工程，要考虑的点很多，而且各企业的状况也不同，中人网下载区里面也有很多关于薪酬体系建立方面的资料，可以让楼主来参考的，总的来讲可以从以下的角度来完成：
; S: Q; L1 K$ m* O4 k& h: J5 r( U& v1、分析公司近几年的盈利情况及人力成本的状况，这个是做薪资体系变革的基础，毕竟你是要花老板的钱的，要计算出能够支付人力成本的总额；
2、做一个薪酬方面的市场调研，了解一下同行业的薪酬水平，初步判断一下自己企业在同行业内所出的位置；
" G0 r7 X# X/ O8 D3、做一个内部的调查，了解一下目前薪酬体系里面存在的问题及员工的反馈信息；
; V& O/ e) w( t4 w/ w4、岗位类别分析，不同的岗位类别需要制定不同的薪资结构和标准；
1 S  g( v0 N# W! V. \! P0 F5、岗位分析及岗位价值度评估，这个是做薪资的基础，需要把岗位进行梳理、岗位职责等进行一一的梳理和匹配（这个可以参考一些咨询公司的方式，比如美世的4因素10纬度的方式等）；
. m" Q6 y1 w& t9 `, t: m. `# h6、在重新根据薪酬调查的结果，将岗位进行比对；
0 A: h9 m7 ^* @) ?7、如果没有一个非常合理的岗位类别比对，就要通过树立标杆岗位的方式进行对比设定；
6 D& N4 P6 p' Q& d/ ?8、确定各岗位的薪资结构，及相当对应的薪酬标准；
9、薪酬测算，确定下来结构及标准之后，要先做薪酬测算，看一下是否在人力成本能够承受的范围之内。
5 _9 {( l5 \/ o: {4 l- [总的来将，薪资改革是伤筋动骨的，无论对于老板还是员工都是一样的，所以楼主如果先做这个，必须要先很清楚的找出现在存在的问题，能够先让老板认同你要做调整的原因，这样才能推行

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一定要由公司决策层领导的支持，这是大的前提。
薪酬这块是很敏感的，以前没有形成条文的制度，那么你要做的是改善的工作，根据公司岗位现有的状况，实际调研索取数据和差距，根据这些资料结合岗位胜任力，其实这也是你要做的。没走一步都要有良性的沟通，不可避免的踩中雷区，但是要找到最大化的理解状态，达到共赢。并且你制定出来的东西要不断的评估和改善，这个过程估计要个2-3年，这不是一蹴而就的工作，经过检验以后的就沉淀下来了，那就是你们公司自己的模板了，指导性的制度。

wxg123

乐桃儿 发表于 2011-10-5 12:21
7 O+ Z$ M% M9 Y" P9 Z6 A" r' R, B( i兄弟，还未解决么？
: o. s( d+ m, R- }$ R/ O' y, `0 P地板的前辈的提的点子你理出思绪了么？
_____________根据你的现有描述，突出的问题：

# Q' h/ k1 R$ I  ^( z& g还没有啊，还在与副总沟通当中。。谢谢你了，已经帮了我很大忙了，不懂的再请教你哈。

乐桃儿

兄弟，还未解决么？
地板的前辈的提的点子你理出思绪了么？
" F- R/ G& |+ N, L6 Q_____________根据你的现有描述，突出的问题：
2 i; M. ?4 v& `/ s& L1，公司200余人，至今企业年龄10年，人力资源未有系统化管理
0 ~' b) e/ R* T) k, }$ m6 ~  h2，制造业的生产线是火线，薪资是浮动性，员工因工龄差别原因导致收获不平等
2 a8 R, k3 V7 J8 g3，办公室人员是固定工资形式
——————————是您感觉这样对于未来的发展有阻碍，还是现在已经凸显了员工之间的负面反映？
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4 R( N( J3 t: a; A, T任何一个企业能存活到今天，无论它有什么劣势，但总有存在的亮点，如果是单纯HR觉得这样有阻碍发展，或者是老板觉得如今这样会影响经营战略问题，那么就需要改革。改革肯定是有阵痛的，不可能改革没有任何影响，只是权衡利弊取其轻而已。
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如果是员工有很大负面情绪的话，就是迫在眉睫了，对于您提供的资料有限，只能假设性的想想办法，仅供参考。
9 |! U% n1 o( B6 Y9 ?4 Z" n& u# p1，公司一共多少部门？哪些部门最重要？多少岗位？哪些岗位最重要？根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性先把主力军找出来，才能对症下药
2，生产线如果以前是按计件计算，按照你的描述不是按数量，是按的金额哦~能否按照数量计件？能者多劳
3，在老员工里面找出价值观与企业最为匹配者，能力突出者，也就是所谓的核心人员，在计件上面无法协商的话，他们也可以按照金额计算。新员工技术好的那么可以结合能力验证，把能力优秀者按照老员工里面的优秀者配对呗，让他们利益共享，这样也可以保住企业最想留，最不愿意得罪的人。
8 [6 ~* _" @* G2 |) H4，对于其他能力中等，价值观也一般的人，可以适当作出相应的绩效挂钩，能者居之吧，赛马机制，全部都拉到一个跑道上，八仙过海各显神通呗。
5，行政后勤的基本在任何企业也都是固定工资，但是可以结合部门产出效益，根据前线员工的薪酬制定比较合理的后勤薪资，重要的核心人员，一定要让他们看得见希望，有奔头。
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, ^  x  I: c. l1 ?薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。

wxg123

谁能帮帮忙啊
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Mark.Yao

岗位分析是基础，建议先从这个入手。

乐桃儿

wxg123 发表于 2011-9-30 10:19
8 A5 x$ [/ J& W2 R1 m变革的话，有些人的利益会受到冲击。考虑车间按技术、质量，完成率，工作配合度等方面去制订，可推广起来 ...

唯一不变的就是变，不一定变革就是坏事情，“问题”也同样是机会的哇，要不你在补充点详细的背景资料，我们一起帮你研究研究。。

想你的心在忍

做薪酬改革，一定要领导的大力支持作后盾，那样会得心应手

wxg123

wxg123 发表于 2011-9-30 14:55
6 [- }) y9 e1 h( _rose,根据你提出的八点，我会深入去研究，谢谢。

做薪酬管理，我感觉以前一片空白，是一个盲区。现在去做，也一个雷区，一是需要自己要有各方面的技能，二是要天时，地理，人和，才能去推动。还要不断的PDCA，并不是一下就能把所有的缺陷都改善过来，维持现状当然也不行，哪样只会“国将不国”。汗..