【已总结】360测评引起的思考

五月好时光

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  “癌不是生出来的，是查出来的。”

   “暗害我的那几个鸟人，等着吧，等我查出来，一定有他们好看……”

    这些饱含怨艾与愤怒的言语，真切得令我心惊，而后心里涌起的是对人力资源同行的深深忧虑和同情。360度测评在我们的客户眼里变成了“没病找死型的体检”，居然让反馈对象联想到“杀人游戏”，为什么会这样？为什么好心被当成驴肝肺？

    这个案例使我再次确信：当人才管理、继任计划、领导力供给、高潜力人才发展等成为人力资源专家，乃至业务经理耳熟能详的热门词汇时，当大量来自世界500强公司的“最佳实践”、“标杆”汗牛充栋之时，人力资源管理流程和工具能否成功实施，已不再取决于人力资源技术是否先进了（硬件的问题），而取决于如何解决人的问题（软件的问题）。

    对S公司而言，人的问题恐怕不得不从公司文化的问题说起。人力资源总监小Y认为，“由新生代构成的主力军为我们带来了新的企业文化，这种文化较之以往，更加开放也更加坦诚”。但S公司事实情况是否真的如此乐观呢？小Y自己也发现前两年外聘的“空降高管”冲着效益好、名气大、领导开明而来，结果两年之内全部流失掉了，因为他们发现“很难适应这里的文化，也领导不了国企留下来的这帮人”。一个公司的文化往往取决于公司管理层的领导风格和特点。S公司目前的管理层大多都是文革前最后一届毕业的“老专家、老革命”。中层的所长、总工更是由他们一手带起来的业务尖子。从“引蛇出洞，秋后算账”这些文革色彩的语言就能看出，S公司的文化离“坦诚”和“开放”还有距离，这也就无怪乎公司之内上自高层，下至员工都对测评工具有着强烈的质疑和深刻的误解。

    那么是不是360度工具就不适合S公司的文化土壤呢？也不尽然。关键是我们有没有疏导公司文化的动作。S公司显然没有做这个动作。而且，如果将这个测评项目看作一次变革管理，从管理层到人力资源部在整个过程中也有两个失误，一是关键环节的沟通不够细致，二是匆忙上阵，急于立功。

    S公司从文化导向、领导力、战略和价值观等方面对组织做了一个全方位的评估，产生了最终的评估标准。从技术层面上看，似乎并无太多问题。但关键是评估标准出来之后，管理层真的统一认识了吗？如果管理层认可了，那么他们在公司内做宣传、普及了吗？宣传了之后，公司的每个员工是不是能够接受和理解：“噢，这是咱们S公司的人才要求啊。”我们的国企一向有做政治思想动员的稳固体系和超强能力。如果能加以充分发挥，通过讲故事、树典型的组合套路向全体公司员工大力宣导公司储备干部的标准，是不是前期的土壤栽培会更稳固一些呢？

     另一个问题是“缓与急”。应该说老总是主张改革的开明领导，喜欢学习新的管理理论和工具，并希望在自己的公司加以施行。但是，从案例中看出，人力资源部急于立功，在三天之内就拿出了解决方案，速度快得令人瞠目。再加上这个选拔人才梯队的举动触动了群众的利益，尤其是中层管理人员的利益，结果必然引起轩然大波。以经验来看，推行新项目前一般都会先在小范围内试点——邀请某个研究所的部分人员进行测试。通过检验工具的有效性，发现细节问题，并加以改进，然后再考虑大范围推行，以降低项目可能产生的风险。

    除此之外，S公司的人才筛选规划本身也有值得商榷之处。首先，仅仅使用360度测评工具进行人才梯队选拔显然是不够的，尤其在现有文化氛围下。360度测评工具一般用于对领导力现状进行客观评估，而公司选拔人才还需要考虑人才的“发展潜力”指标，也就是说如何预测选拔出的人才是“可持续发展”的，而不仅仅考察他们的领导力现状。另外，当评估“高潜力人才”的时候，一个重要条件是放在公司当前的文化背景下进行评估，如果贸然拿500强公司的文化指标来考核S公司的人才，那实在是太生搬硬套了。

    在最终确立人才库时，通常的做法是组织进行“人才评估会”。 从总经理到各所所长应当一起出席。在这个会议上由每一个所长针对本部门候选人的工作绩效、领导力、潜力评估等各个方面进行阐述和说明。这种会议有助于公司管理层采用“公开、公正、公平”的方式就人才入选标准达成一致意见。

而且，如果人才梯队是为了满足每个所的关键岗位储备，那么每个所理应按比例提名自己的人才储备。这样就不会出现个别所因为评分严格竟无人入选梯队的现象。

那么，S公司眼下该怎么办呢？  （此案例来源于网络）

总结见10、18楼

风海逍遥

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360适合对人的行为进行指导，有则改之，无则加勉。但不适合直接运用考核结果，另外考核成本太高，使用要慎重

wclp

绝大多数考核对于新人有用,时间长了就留于形式上了

sly728

仅仅是学习！

liujialin1121

我是来学习的

五月好时光

补充总结一下：小Y应第一时间与总经理等公司高层迅速就事件的原因、补救措施进行检讨和分析，并达成共识。有一个变通方法就是“改弦易辙”。既然总经理谢涛推进项目的初衷是“把现有人才留住，培养好，并招到新人才”，现在也有很多员工提出来“能力是可以培养的”、“人人享有被培训的权利”，人力资源部何不就势把“人才梯队测评项目”做成“人才梯队发展项目”呢？完全可以把“短平快”的人才梯队筛选延展成为人才梯队发展嘛。
接下来，小Y可以通过内部员工刊物、员工大会、培训课程大力向员工宣传“S领导力发展模型”。 思考如何将相关能力模型逐渐引入公司的绩效考核流程，建立相对完善的培训体系，设计体现70/20/10发展原则＊的“S领导力发展指引”，从而帮助员工透彻理解和培养相关的领导力。
: I. q. @4 n4 [6 E人力资源部还需认真研究和设计评估的反馈流程，尤其要注意化解评估对象本能的“自我防御反应”。如果公司内部人员的反馈技巧和熟练度不够，可以邀请外部教练一起来做一对一的反馈——这对于评估对象的自我认知是非常重要的，千万不可因为人数太多就简单处理，否则，前期所有工作都会功亏一篑。
/ a/ h/ r1 h5 m  t需要提醒的是，从目前的情形判断，这次事件已经引发了公司所长这个层级对于人力资源部的信任度危机。如何巧借公司总经理谢涛的影响力，获得所长们今后对人力资源部的信任与协作，这就更考验我们人力资源总监小Y的智慧了。

fanyehai

      德鲁克说过“只有中国人才能管理中国人”，原因就应该是中国的文化了，先进的管理模式我们需要引进但不是生搬硬套，结合企业自身做适当的调整是必须的！成功可以模仿，但不是完全复制！

vxhr

不同的公司在不同的阶段适合不同的绩效考核方式，360只是一种方法，一种工具，使用恰当，最基本的打分表也可以发挥很好的作用。我一直觉得绩效考核的使用中，工作重心应该是在考核方式的选择、指标的设置和过程控制上面，结果其实只是一个反映。

弋辉

360考核的核心是多维度多方面评价，但缺点是主观因素太多，影响评价效果。
" Y! j1 _+ \! K" B+ D$ x在KPI和BSC设定考核指标时，往往需要其他部门提供考核数据，实质上这是在运用360考核的精华。
即由多维度评价，也许是一对一地评价，也许是多对一地评价（提供考核数据的过程就是评价的过程）。
: T; t! W, {3 @& y- q& vKPI和BSC就很大程度上避免了过多的主管评价，而又实现了不同维度的评价。
) @# v( ?: H2 N) ~' R) r同理，对于员工的评价，依旧可以设计由不同维度（部门和人）提供考核数据的考核指标（指标要符合SMART原则）。
总的来说，无论是BSC\KPI\MBO\360均有长短，在不同企业以及企业的不同时期都会有适用阶段，要因势而已，因地而异，因时而异。

和泥

跟着各位前辈多学习学习，提到绩效考核总感觉一头雾水！