高绩效文化推行，如何才能不牺牲人本精神？

常诚

也是《笑话中的绩效考核》中的那位销售总监，其非常喜欢学习，今天在和他交流中，他分享了刚学到的观点：国内绩效考核，或者说绩效导向，在国外搞得很不错，但是来到国内，却是演变成以牺牲人本精神的运动。比如他举例种种来对比：美国的效率是世界最高的，是因为其在工具上、组织上、资本上运用了高绩效，而不是像国内加班加点过劳死一样的高绩效，员工可以开着房车愉快度假、兴奋的在赛场上看橄榄球比赛、周末可以在自家的家里悠闲。

他以高绩效文化的特征和条件来说明：

1、所谓高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。很明显这本身就是一种偏执的文化，我们知道企业效率除了管理效率之外，还有结构效率、资本效率和资源效率，营销仅仅是管理效率的一个方面，很多基业常青的企业追求的是综合效率的提升和平衡，而非短期冲刺，那种各领风骚几十天的高绩效有多大的意义？

2、人员结构的失衡。早期华为的营销人员数量之多、素质之高、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000多人，占全部员工的33%。这些人大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。其他的一些以营销为核心竞争力的企业也大都类似。以家电行业为例，经过这么多年的营销竞争，中国的家电企业确实实现了高增长，但在人们心目中高端质量的家电产品仍然属于日本和德国，他们的地位丝毫没有受到挑战。用产品说话永远是第一位的。

3、高绩效文化的负面效应最终演变为找坏人游戏，侵蚀企业的健康肌体。管理者普遍假设员工需要适当鸭梨，诱之以利他们会表现得更好，而绩效考评可以奖优罚劣，从而提升员工表现。高绩效文化将管理者与员工对立起来，将员工视为被管理、被考核、被监督的对象，是从人格角度对员工进行否定，而不是视为平等合作关系，也不符合新型的管理思想，没有一个人愿意自己的人格被否定。人性是需要肯定的，也就是马斯洛五大需求层次理论中的尊重需要。

4、高绩效文化是有社会背景和条件的。美国的企业可以玩高绩效，那是因为美国职业经理人市场发达，社会劳动保障体系健全，没有年龄、地域和种族歧视。中国这么一个社会主义初级阶段，各方面条件和体系都不成熟，企业轻易地就使员工大进大出，有哪些员工愿意和敢在这种企业里发展？美国戴明博士在他书中说，企业7大致命绝症之一为实施绩效考核，他在各种场合反对任何形式的绩效评估、考核或年度评比，认为绩效考核不仅会给公司造成伤害，而且是致命的。例举一个数学公式：X+Y+XY=绩效结果，其中，X代表员工的个人表现，Y代表整个系统的表现，而XY代表二者的相互作用。员工对事情的影响最多只占6%，其余94%则来自系统，而系统的改变则有赖于管理层。所谓的系统就是由5M1E（人、机、料、法、测、环）组成的作业单位。在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。高效率的工作需要目标管理指引，而绩效考核是对目标达成效果的验证。

也就是说：

高绩效文化并无对错之分，而其传播到国内企业，却是以牺牲人本精神为特征的运动。那么，从事绩效工作的HR们，您认可吗？从中得到哪些反思呢？如何将绩效导向的文化和人本精神有效结合起来？

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angelzx76

　　绩效管理，就如各位老师所说，希望通过这类的明细项目考核来提升效益，员工收获了，公司所得的回报更多。
　　可以，做了几家企业的我，总感觉现在的绩效有些些不同的，公司的目标与要求，往往真的不切实际，不知道这到是不是前几位专家所说的牺牲人本为目的的企业呢？
　　叹，每次老板说到“绩效”，我的心都为之一颤，真正绩效到底是怎么样的啦？我为之迷惘。

陆泽昌

个人经验浅谈：

1.技术面：看过很多绩效资料，流程大同小异，考核方式单一，考核内容不伦不类（说业绩不像业绩，说能力不像能力。说结果不像结果，说过程不像过程）。因此现阶段做绩效的HR的重点是建议一套流程完善（管理流程并非单一考核流程）的，考核内容能准确客观反映业绩或得到老板及经理人认可的指标体系。所以有点能力都往KPI上面靠，再有点能力的就结合BSC的理念去提炼KPI。结果就是为了考核而考核，一切以体现考核的可行性与可靠性为目的。完全忽视绩效管理的改进功能，结合楼主的原话“管理者的责任是检讨和改进系统作业程序”可以看出，这样的绩效管理失败的（相对成熟完善的绩效管理），但在空降的HR和老板眼里，这样的工具无疑能代表相当大的成绩。

2.人性面：公司老板和管理层对于“绩效”这两个字怎么看，什么是绩效？什么东西（能力&态度，结果&过程，现在&未来）能衡量绩效的质量？在从上到下都认为只有“现在能产出结果的能力”，才是衡量绩效质量的唯一标准的背景下，绩效管理的组织者、执行者、参与者都被急功近利的观念所误导。前人栽树后人乘凉是不可能的了，涸泽而渔焚林而猎就是现阶段行为最好的方式。

3.政策面：在前2个因素的作用下，公司在做绩效的前期阶段形成了一种不良的环境。这种环境会逐步分化为两种结果。1种是敷衍执行，公司怎么安排指标，管理者就怎么分解给下级，做的不好就按制度进行处理。另1种是抵制反抗，各部门管理者和下面的员工一起反对，公司强压执行或修改妥协。两种结果的共同之处就是，导致绩效流于形式或员工大量流失，最终由人资部来背黑锅。

综上：因为技术能力导致工具的不完善，因为人的本性和工具不完善导致工作方向错位。能力与态度都出现偏差的环境中，希望结出甜美的果实显然是一种奢望。但并不认为绩效会牺牲人本精神，同时也不认为高绩效的文化中一定会有相等高度的人本精神。只能在绩效的效用性与人性中不断磨合寻找平衡。

hele_lv

每种管理模式都有优劣点，关键看企业在发展的不同阶段，适合采用不同的管理模式。高绩效文化在企业快速扩展成长期是非常适用的，激励性强，能者多劳多得

moon Zhao

绩效管理是个不错的管理思想，但应用过程中出现不少弊端。
HR从业这么多年，也经历过几家公司，多数的绩效管理并不理想。
怎样能很好的发挥绩效作用确实还需要好好的探索。

gary199190

很有道理 值得深思

junren0618

要“高绩效文化”推行开展，作为HR来讲，更需要的是将上述理念能真正“移植”到上至管理高层、中至各部门管理人员以及下面的全体员工。而不是将绩效作为一种“交换筹码”。

治球集团

切合实际，不断完善，制定调动员工的主观能动性的一种绩效制度，优化于企业文化中，实则生存，优胜劣汰，自觉与不自觉慢慢习惯成自然，

fanyehai

绩效管理其实就是一个工具，其本身并没有优或劣的性质，其正负面效应的产生取决于企业用与不用，如何来用，而不是这个工具本身。

ivy-g

在员工关系上下功夫：
调整员工的心态，让员工的期望值与公司的期望值尽量一致或匹配，减少抱怨，同时在职业发展上给予员工更大的空间。