我该如何开展我的人资总监工作

火之舞者

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新到一个公司做人力资源总监一个月，遇到问题如下。请大侠分析指路：
公司介绍：山东一区属集体企业改制，现政府仍有股份。公司成立20年，规模如初。人员300，含内退、停薪留职。产品单一，靠给某大型垄断企业供货为生。现在公司管理体系混乱，供应部负责才有大部分物品，小部分物品生产单位也可采购（只是数量不同）；生产方面被承包与销售为一体；另有一部门负责生产调度、质量、技术、设备总工也在这个部门；另有维修部门也是承包责任，还包括食堂管理；其他管理基本是是办公室统管了，财务除外。今年刚把人力资源独立出来，我就去了。
       我的意思是先把组织架构理清楚了，岗位分工明确了，流程大体理顺了，然后开展一些考核之类的工作--不得不说其实这个公司考核都考核到家了，连别的部门用本部门的车辆一小时多少钱都有规定了。但是现在我觉得某些领导的意图是：希望我尽快拿出个方案，改变公司现有的执行力低下，考核没用的问题，一举解决管理面临的困境。
( \5 K# y- j# i+ w      这不是才去了一个月，就让我思考明年的大盘子怎么做。我今天才明白他们说的大盘子就是明年的生产销售指标。这个真的是所谓的大盘子吗？我看过他们的承包责任制--就是所谓的大盘子的文字版。初了指标主要是明年车间的工资分配方案而已。根据往年的经验，这些指标我觉得并不是他们最重要的问题。可领导认为是，我也没办法，并指责我，不知道我的思路。我也郁闷了。难道我的思路是错的？请指教。
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vinnashu

felicia026

　　谈判并不仅仅是“等价交换”那么简单，高手们都是先找寻价值、创造价值，然后才是传递价值、交换价值《无法说不：从对抗到合作的谈判》(作者美国人威廉?尤里)一书，讲述了谈判中的种种故事、诸多技巧与令局面峰回路转的“手筋”，这一切被作者以流畅简洁的语言演绎得“严肃而又有趣”，由此让我不禁回忆起大学时代在法学院里关于辩论与谈判的训练、学习，而后在多年的商业实践中，更是深切感悟到“谈判无所不在”。因此，今天读到这本书，备感亲切，与作者的观点也有诸多共鸣。
, C! z+ L# K; b　　谈判并非“非此即彼”，并非是“你得到多了我就少了”的单线思维，这与很多人的意识或隐约本能并不同。在一方强权下形成的谈判方案，其执行基础无疑极为薄弱，即使某方在某种短期压力下履行了谈判结果，那么未来实力、环境一旦发生变化时，必将陷入对抗或者开始新的谈判。也许是过于追求“战斗胜利”的片刻喜悦，我们绝大多数人往往忽视了单方胜利的不稳定性架构。完美的谈判结局是“双赢思维”，因为这样的谈判方案才是可执行的，才会长久有效。首先，“双赢思维”是一个人、一个企业、一个国家长期发展的立意基础，是“价值观与根本原则”，是考虑问题的习惯与出发点。其次，在紧张的时间压力下，能否跨越重重干扰、克服情感矛盾等，寻找到双方各自真正的核心需求，并为之设计出满足双方核心需求的方案，“双赢思维”也在考验着你的智慧与设计能力。谈判不是来“分饼”的，眼前的饼未必就是双方真正的核心需求，它就像深埋的宝藏一样，或者像隐形人一样，等待着我们去“发现”，有时甚至是去“塑造”。因此，谈判首先是“找饼”、“做饼”，然后才是“分饼”。只会“分饼”的谈判者，只能是一个平庸的参与者。
　　谈判的思维需要有一种悖论思想：为了获得，必须首先付出,挖掘设备；在你取得期望利益与成果时，你需要致力于帮助对方获得他所期望的利益与成果。你对对方的帮助越大，你自己获得的才可能越多。如果能够超越历史成见、情感纠葛，你与谈判对手在多数情形下并不存在根本性的冲突，或许你根本还未挖掘到对方的核心需求和利益；或许你不愿为了对方的核心需求而放弃或改变你那微不足道的利益或目标；或许你不能创造性地设计出一个方案，用各自非核心利益的付出换取对方核心利益的实现。其实，满足对方核心需求的过程，就是你创造价值、传递价值的过程，最完美的情形就是你用很低的成本为对方创造出重要价值，而这时最需要也最体现智慧。谈判并不仅仅是“等价交换”那么简单，高手们、大师们都是先找寻价值、创造价值，然后才是传递价值、交换价值。
　　经济学博弈论中著名的“囚徒困境”假设两个不能串供的囚犯最终选择了招供，他们没有做出对自己最为有利的选择，但也避免了最坏的情况，这几乎意味着各自在伤害对方，而自己却没有价值的增加，这都源自于其无法串供，在这一假定前提下已经是上选了。谈判，自然应尽可能避免落到“囚徒困境”的状态，那是谈判双方的共同失败。在这个经济学的经典案例中，囚徒之间不能串供，也就是相互之间不能沟通；而所有的谈判都是可以沟通，可以“串供”的，关键在于你愿不愿意，能不能够“串好供”。事实上很多谈判最终都陷入了“囚徒困境”，而这往往是参与者自己有意无意之中的选择。这本书就是告诉你如何“与谈判对手串供”的方法与思维，否则即使是面对面，也是如同那两个不能交流的囚徒一样。学会“与谈判对手串供”是谈判者思维成功的标志之一。
& n! f* \7 ?+ C3 b　　在谈判中，每个谈判者都只能保证，也必须首先保证：控制住自己。从一开始，到最后达成一致。只有自己是真正可以被控制的，但人们往往轻易地放过自己，转而努力地试图控制对手。在完成了自我控制后，接下来，每个谈判者都要尝试着影响对方，记住，是“影响”而不是“打败”。一进一退、一颦一蹙，都是为了影响对方，无论他是一个难缠的恶人，还是一个光彩照人的领袖，只要他是你谈判的对手，你就必须不露痕迹地影响他，共同走向一致。如果你不能控制自己，谈判必然失败,兼职；如果你无法影响对方，那充其量只是一个平凡的谈判。谈判是如此，经营管理也如此，国与国之间的外交亦是如此。
0 c1 T+ m0 ]' [+ T% J7 F9 y: x/ k　　谈判其实是在考究双方的思维模式。高手与平凡人之间的差别，不在于一招一式，而在于看问题、想问题的方法、角度、高度的差别。谈判的成功，就是思维方式的成功，领悟到这点你将日益精进、终有收获，否则你将始终不得要领，始终徘徊在成功的大门之外！因此，阅读《无法说不：从对抗到合作的谈判》，与其说是在学习怎么谈判，不如说是学习做人的思维方式。这是这本书很值得一读的主要原因，也是本书作者这个美国人的高明之处。  

gxing

我觉得最主要的是先明确经营目标，对企业的现状进行诊断后和企业主达成共识，然后再来讨论采用什么样的方法进行调整，需要有什么样的设入。冒然的行动不但达不到预期效果，还有可能会让你无法生存。

qiqi511

非常好的案例 收藏

晚霞的天空

个人建议：1.先取得老板的信任；
                     2.了解公司组织现状和未来发展战略；
5 V! e# Q! J1 b2 P                     3.自己的工作思路与老板思想的碰撞；
                     4.拟出自己的工作计划；

孤狼qq

慎思，慎言，慎行啊。我现在和你一样的境地中

dzgschoen

同意3楼观点，先全面了解一下公司的流程体系在做打算！

常诚

再次读完这个帖子中的相关讨论，很有启发的哦。

火之舞者

liziji 发表于 2012-1-12 07:39
0 a+ ^; j; n4 B5 G4 z, W$ k# A% k说了这些企业经营常识，不过是想说，任何企业的人力资源管理，都不应该是脱离了企业经营的人力资源管理 ...

谢谢指教，您讲的非常中肯。我也是不想应付事才抱怨的，如果像不负责任，现成的制度有的是复制复制就得了。不过咱做人不能这么无耻。今天3个月满了，岗位说明书基本定了，而且通过定岗定编重新梳理了一遍（原来公司定编都是公司直接定，按人头提取工资额，今年我给他正好反过来定）。考核指标具体数据需要总经理出，别人手头也没资料。基础性工作基本完成了。今年的工作基本就是工资体系、整个公司制度的梳理和流程梳理了。至于公司其他人员水平：副总有个听过这些名词，当不会操作的，别的中层就是干活的。呵呵，所以有点难。里面东西太复杂：你们公司可能辞退一名员工没事，这里你辞退了，他去政府静坐的。呵呵，所以我的进度和效果受制于配合部门。遇到个不配合的，一点办法没有。